in

სტრატეგია ჯანსაღი სამუშაო ურთიერთობების ხელშეწყობისთვის

ხდება ხოლმე, როდესაც გამოცდილ და მცოდნე თანამშრომლებს უძნელდებათ პროდუქტიული საუბრები ორგანიზაციის შიგნით, განსაკუთრებით კი მათთან, ვისაც ამ ადამიანების დახმარების პირდაპირი ფუნქცია აქვს – IT, HR და სხვა. ასეთ დროს, ელ.ფოსტით მიმოწერაც ბუნდოვანია და უშედეგო. როდესაც ამ საკითხზე დირექტორებს უამბობენ, მათგან ესმით, რომ „ჩვენი კომპანია ურთიერთდახმარების კულტურაზეა დაფუძნებული და თანამშრომლები ერთმანეთზე ზრუნავენ, ხოლო უტაქტო ქცევები მიუღებელია. ამავდროულად, მენეჯერები ასეთ საუბარს წუწუნად აღიქვამენ.

სიტუაცია დამაბნეველია – დირექტორი ერთს ამბობს, მენეჯერი – მეორეს. ბოლოს და ბოლოს, ორგანიზაცია ეხმარება თანამშრომლებს ერთმანეთზე ზრუნვაში თუ არა?

ამ პრობლემის გადაჭრის გასაღები არის იმის აღიარება, რომ ეს არის ორგანიზაციული პრობლემა და არა რამდენიმე ცუდი შემთხვევა და მომთხოვნი ბოსი. ეს ნიშნავს, რომ პრობლემა გადაჭრას საჭიროებს ორგანიზაციულ დონეზე – კონკრეტულად, სტრუქტურების, სისტემების და რუტინების დანერგვას, რომლებიც ხელწ უწყობს პოზიტიურ თანამშრომლობას.

როგორ შევუწყოთ ხელი ჯანსაღი სამუშაო ურთიერთობების ჩამოყალიბებას ორგანიზაციაში?

დაიწყეთ მოსმენა და საუბარი ურთიერთობებზე

პრობლემის დასადგენად, კომპანიის ხელმძღვანელმა გუნდმა ჯერ უნდა უსწავლოს მოსმენა. უნდა მოუსმინოს არა მხოლოდ „შიდა წრეს“ – ადამიანებს, რომლებთანაც ჩვეულებრივ საუბრობენ ბიზნეს საკითხებზე – არამედ ყველას. როდესაც ლიდერები ხვდებიან განყოფილებების მენეჯერებსა და გუნდებს, რომლებიც მათ ანგარიშს აბარებენ, მათ დღის წესრიგში უნდა დაუთმონ დრო ურთიერთობის სუსტი წერტილების იდენტიფიცირებას: რა იგულისხმება ურთიერთობებისა და კომუნიკაციის პრობლემაში. მაგალითად, ზოგჯერ კარგია, თუკი ლიდერები მხარეებს გამოკითხავენ გამოცდილებაზე და ეცდებიან გაიგონ, რატომ ურთიერთობენ კონკრეტულად ასე.

ადამიანების ურთიერთობის მდგომარეობიდან გამომდინარე, ასეთი საუბრები შეიძლება თავიდან გამწვევდეს, თუმცა მისი მიზანია გვქონდეს პროდუქტიული საუბრები, რომელიც პროგრესირებს ნებისმიერი კონფლიქტის მოგვარებისკენ. ამ საუბრების წარმართვა არის გზავნილი, რომ ინტერპერსონალური კავშირები პრიორიტეტულია კომპანიაში. ასევე, ლიდერებს საშუალებას აძლევს ხელი შეუწყონ სასურველ ქცევას და ჩაერთონ კომუნიკაციის გაადვილებაში.

უზრუნველყავით რეალური სტრუქტურები მზარდი ურთიერთობებისთვის

განვიხილოთ მაგალითი. რობერტა, მონაცემთა ანალიტიკოსია დიდ საკონსულტაციო ფირმაში. მისი კომპანია აცხადებს, რომ აქვს პრაქტიკა ძლიერი სამუშაო ურთიერთობების წახალისების კუთხით. მაგალითად, ახალ თანამშრომლებს ენიჭებათ „მეგობრები“, რომლებიც უნდა დაეხმარონ და დარწმუნდნენ, რომ ახალი თანამშრომელი თავს ჩართულად გრძნობს და წარმატებულად გადის პროცესებს.

რობერტას „მეგობარი“, ტიმი, მუშაობს განსხვავებულ, დაცულ დეპარტამენტში და ვერ კონტაქტობს მასთან, სამუშაო დღის განმავლობაში. რობერტას ორგანიზაციაში ყველამ იცის, რომ „მეგობრების“ პროგრამაში მონაწილეობა არავისთვის არის პრიორიტეტული. მას შემდეგ, რაც ახალ მისულ თანამშრომელს „მეგობარს“ მიაბარებენ, ისინი არ კონტაქტობენ. შესაბამისად, „მეგობარი“ თავის ფუნქციას ჯეროვნად ვერ ასრულებს.

ამ შედეგის თავიდან ასაცილებლად, რობერტას კომპანიის მენეჯერებმა უნდა აუხსნან თანამშრომლებს, რატომ არის მნიშვნელოვანი მენტორობა, განმარტონ, რა უნდა ხდებოდეს მენტორობის სესიებზე და შექმნან ანგარიშვალდებულება, როგორც პროგრამის პერსონალისთვის, ასევე მონაწილეებისთვის.

სტრუქტურები, სისტემები და სამუშაო პრაქტიკა ასევე შეიძლება შეიქმნას იმისათვის, რომ ყურადღება გამახვილდეს ურთიერთობების დინამიკაზე და ხელი შეეწყოს ურთიერთობების დამყარებას. მაგალითად, სტაბილური სამუშაო შეთანხმებები (მაგ., მუშაობა ნახევარ განაკვეთზე და დროებითი პოზიციები, გრძელვადიანი კონტრაქტები…) და როლური სტრუქტურები (მაგ., კროსფუნქციური გუნდის სტრუქტურების უფრო მეტად გამოყენება) ქმნის განმეორებითი ურთიერთქმედების შესაძლებლობებს.

ამგვარი ამოცანის შესასრულებლად, ყველა დონის შეხვედრებზე უნდა დაეთმოს დრო ურთიერთობების დამყარების ძალისხმევის ჩვენებას, თუ როგორ არის ურთიერთობები კომპანიის ან ინდივიდის წარმატებების განუყოფელი ნაწილი. გაითვალისწინეთ, რომ ეს არაა ერთჯერადი აქტივობა; ასეთი სავარჯიშოები ხშირად არის საჭირო, რომ ეტაპობრივად დაინერგოს და იგრძნობოდეს კომპანიაში.

წყარო: HBR



3 შეცდომა, რომლებსაც ხელმძღვანელები პერსონალური ბრენდის შექმნისას უშვებენ

XERION 12 — ყველაზე მძლავრი ტრაქტორი ბაზარზე CLAAS-ისგან