in

დაეხმარეთ თქვენს თანამშრომლებს საჭირო უნარების განვითარებაში

ცვლილებების ამ ეპოქაში სიცოცხლისუნარიანობის შენარჩუნების უმთავრესი სტრატეგია ადაპტაციაა. ეს ასე მნიშვნელოვანი არასოდეს ყოფილა, როგორც ახლა. წინა თაობისთვის, უნარის ღირებულების სიცოცხლისუნარიანობის ნახევარი იყო 26 წელი, ახლა ეს ვადა 5 წელზე ნაკლებია. გასაკვირი არაა, რომ კორპორაციები თანამშრომელთა სწავლა-განვითარებაში 380 მილიარდ დოლარზე მეტ ინვესტიციას დებენ.

თუმცა, უფრო მეტი ტრენინგი სულაც არაა გამოწვევაზე პასუხი. არ შეიძლება უბრალოდ გავაგზავნოთ თანამშრომლები სემინარებზე, სადაც ტრენდულ ცოდნას უზიარებენ და ველოდოთ განსხვავებული შედეგის მიღებას. მთავარი უნარებზე დაფუძნებული თანმიმდევრული სტრატეგიების შექმნაა. სერიოზულად უნდა ვიფიქროთ იმაზე, კონკრეტულად რომელი უნარები გავაძლიეროთ, ვინ უნდა გადავამზადოთ და განათლებისა და გამოცდილების როგორი კომბინაცია იქნება ეფექტური უნარებზე დაფუძნებული ისეთი ორგანიზაციის შესაქმნელად, რომელიც სამომავლო გამოწვევებს გაუმკლავდება.

მაგალითად, პროგრამული უზრუნველყოფის კომპანია PKWARE-ში, სადაც ტოდი აღმასრულებელი ვიცე-პრეზიდენტი იყო, კომპანიამ შემოსავლების 1%-ზე მეტი ინვესტიცია ჩადო გაყიდვების ტრენინგზე. სწავლება ორიენტირებული იყო გუნდის კონკრეტული პროცესის გარშემო მორგებაზე. მიუხედავად იმისა, რომ პერსონალი გადაამზადეს, ამან ვერ მოიტანა მოსალოდნელი შედეგი, რადგან თანამშრომლებს მუდმივად არ უწევდნენ მენტორობას და რეალურ დროში ქოუჩინგს, რაც საწყისი გაუმჯობესების შესანარჩუნებლად სჭირდებოდათ.

მეორე მხრივ, არის Wipro, სადაც სადაზღვევო განყოფილების ხელმძღვანელებმა გაიარეს ტრენინგი კონკრეტულ უნარში: ამბის თხრობაში. ისინი წავიდნენ ლიტერატურულ ფესტივალზე, სადაც ისინი პროფესიონალი მთხრობელების სწავლებას დაესწრნენ. ყოველ ღამით მონაწილეობდნენ სტრუქტურირებულ სემინარზე, რომელიც თავიანთი დაკვირვებების დამუშავებაში ეხმარებოდათ. ოფისში დაბრუნების შემდეგ, მათ მიიღეს მენტორობა კოლეგებისგან, ხანგრძლივი პერიოდის განმავლობაში და გადაერთნენ იმ ნაწილზე, როცა უნდა მოემზადებინათ საკუთარი გუნდები სთორითელინგში. ამან არა მხოლოდ ხელი შეუწყო უნარების განვითარებას, არამედ ლიდერებს შესაძლებლობა მისცა კიდევ უფრო გაეღრმავებინათ საკუთარი ცოდნა სხვების სწავლებისას. შედეგად, გაყიდვები მკვეთრად გაიზარდა და შესაბამისად, კომპანიის შემოსავალიც.

ანდერს ერიქსონი, რომელმაც ათწლეულები გაატარა გამოცდილების კვლევაში, ყურადღებას ამახვილებს მიზანმიმართული პრაქტიკის მნიშვნელობაზე მაღალი დონის პროფესიონალების განვითარებაში. უბრალო ინსტრუქცია არ არის საკმარისი, თქვენ გჭირდებათ უნარების პრაქტიკაში დანერგვა, გასაუმჯობესებელი სფეროების იდენტიფიცირება და ქოუჩინგი. პერფორმანსს განათლებისა და გამოცდილების კომბინაცია აუმჯობესებს.

70/20/10 სასწავლო მოდელი

ამ სტატიაში განვიხილავთ 70/20/10 პრინციპს, რაც მოიცავს განათლების პრაქტიკაში დანერგვასა და გამოცდილების დაგროვებას.

10% ფორმალური სწავლებაა (განათლება): სწავლის სტრატეგიის ეს ნაწილი მოიცავს სტრუქტურირებულ საგანმანათლებლო გამოცდილებას, როგორიცაა ამბის თხრობის სემინარები, ვებინარები ან პირადი კურსები, რომლებიც ფოკუსირებულია კონკრეტულ უნარებზე.

20% სოციალური სწავლებაა: ეს ეტაპი გულისხმობს სხვებისგან სწავლას. ეს გახლავთ როლი, რომელსაც პროფესიონალი მთხრობელები თამაშობდნენ Wipro-ს მაგალითში. სხვა ვარიანტი მოიცავს მენტორობას, ქოუჩინგს ან კოლეგებთან ურთიერთობას. მაგალითად, ორგანიზაციაში მენტორობის პროგრამის შექმნას შეუძლია დაეხმარონ თანამშრომლებს ისწავლონ უფრო გამოცდილი კოლეგებისგან. რეგულარულმა გუნდურმა აქტივობებმა შეიძლება ხელი შეუწყოს უწყვეტი სწავლის კულტურასა და უნარების გაუმჯობესებას.

70% არის სწავლა სამუშაო ნაკადში (გამოცდილება): ეს გახლავთ სასწავლო სტრატეგიის ყველაზე მნიშვნელოვანი ნაწილი. ის გულისხმობს სწავლას რეალური გამოცდილებისა და დავალებების მეშვეობით. მაგალითად, თანამშრომლებს შეუძლიათ გააუმჯობესონ პრობლემების გადაჭრის უნარები რთულ პროექტებზე მუშაობით. რეგულარული უკუკავშირი თანამშრომლებს ეხმარებათ დაფიქრდნენ თავიანთ საქმიანობაზე და განსაზღვრონ გაუმჯობესების საშუალებები.

ეს მიდგომა ძალიან განსხვავდება კორპორაციული სწავლების უფრო ტრადიციული მიდგომებისგან, რომლებიც ძირითადად ფოკუსირებულია MBA სტილის საკლასო სწავლებაზე. 70/20/10 სწავლის მოდელში წარმატების მისაღწევად, მენეჯერებმა უნდა შეასრულონ აქტიური როლი, როგორც ქოუჩებმა და არა როგორც ოსტატებმა, რომლებიც მუშაობენ თავიანთი პერსონალის მენტორობაზე, პერფორმანსის გასაუმჯობესებლად. ამავდროულად, სწავლისა და განვითარების (L&D) დეპარტამენტებს მოუწევთ უფრო მეტის გაკეთება, ვიდრე უბრალოდ პროგრამის შედგენაა. მათ სჭირდებათ ინტენსიური თანამშრომლობა ხელმძღვანელებთან, პერსონალიზებული სასწავლო გარემოს შესაქმნელად. სწავლა უნდა იყოს ინკლუზიური, უწყვეტი და კოლაბორაციული.

თუ გვინდა მომავლის გამოწვევებს გავუმკლავდეთ, უნდა გადავიდეთ ტალანტების მოზიდვაზე ორიენტირებული მიდგომიდან უნარებზე დაფუძნებულ აზროვნებაზე. ტალანტი არ არის საკუთრება, რომლის მოზიდვა და შეთავაზება შეუძლიათ ფირმებს, არამედ შესაძლებლობა, რომელიც უნდა ჩამოყალიბდეს. ასეა თუ ისე, მომავლის ყველაზე სასიცოცხლო უნარები ჯერ კიდევ არ არის განსაზღვრული. როგორც კაპიტალისტები ახორციელებენ ინვესტიციებს და მართავენ კომპანიების პორტფელებს, კორპორაციულმა ლიდერებმა უნდა აწარმოონ უნარების პორტფელი, უარი თქვან იმაზე, რაც მოძველებულია, ხოლო ფსონი დადონ სხვებზე, რომლებიც აქტუალურია.

სამუშაოს მომავალს არ განსაზღვრავს ტექნოლოგია, არამედ განათლების, პრაქტიკისა და გამოცდილების სწორი ნაზავის შექმნა, რაც საჭიროა უნარების გასავითარებლად და ასამუშავებლად.

წყარო: HBR



NASA Space Apps Challenge 2023 „ტოიოტა ცენტრი თეგეტას“ მხარდაჭერით გაიმართა

როგორ შეძლებენ UX დიზაინერები მომხმარებელთა უკეთესი გამოცდილების შექმნას?