2017 წელს Uber-ის ისტორიაში გარდამტეხი მომენტი დადგა. კომპანია მწვავე კრიზისის წინაშე აღმოჩნდა. მედიაში აქტიურად შუქდებოდა ინფორმაცია ლიდერობის ცვლილებების, კომპანიის შეფასების კლებისა და კორპორატიული კულტურის რყევების შესახებ. თუმცა, ხმაურიანი სათაურების მიღმა, გაცილებით ღრმა პრობლემა იმალებოდა. კრიზისის მთავარ მიზეზს არც კულტურული პრობლემები და არც აგრესიული ზრდის სტრატეგია წარმოადგენდა. რეალური პრობლემა იყო შეუთანხმებლობა კომპანიის უმაღლეს რგოლში, რაც საბოლოოდ კომპანიისთვის ძვირად დაჯდა.
სიტუაცია, რომელიც Uber-ში განვითარდა, ბევრი ორგანიზაციისთვის ნაცნობია. აღმასრულებლები მოქმედებდნენ იზოლირებულად, მნიშვნელოვან გადაწყვეტილებებს იღებდნენ ადეკვატური გამოწვევების გარეშე და საგანგაშო სიგნალებს აიგნორებდნენ. შედეგად, კომპანიამ $20 მილიარდიანი შეფასების დაკარგვა და ლიდერობის სრული რეორგანიზაცია განიცადა, რამაც აიძულა ხელმძღვანელობა გადაეაზრებინა, როგორ მუშაობს შეთანხმებულობა ორგანიზაციის უმაღლეს დონეზე.
თუმცა, ამ წერტილიდან იწყება Uber-ის რეალური ტრანსფორმაციის ისტორია. კომპანიის დაშლის ნაცვლად, მენეჯმენტმა შეძლო სიტუაციის გამოსწორება. Uber-მა ხელახლა გაასწორა ლიდერობის სტრუქტურა, აღადგინა დაკარგული ნდობა და ფუნდამენტურად შეცვალა კორპორატიული კულტურის პროცესები. ამ გზით, კომპანიამ შეუთანხმებლობა ტრანსფორმაციის შესაძლებლობად აქცია. დღეს Uber წარმოადგენს საუკეთესო მაგალითს იმისა, თუ როგორ შეუძლიათ წარმატებულ ორგანიზაციებს კრიზისი გამოიყენონ ზრდის კატალიზატორად.
აღსანიშნავია, რომ მსგავსი გამოწვევები არ არის დამახასიათებელი მხოლოდ Uber-ისთვის. შეუთანხმებლობა გვხვდება ნებისმიერი ზომისა და განვითარების ეტაპზე მყოფ კომპანიაში. პრობლემა ისაა, რომ ბევრი გუნდი ამ პრობლემას ვერ ამჩნევს მანამ, სანამ ზიანი შეუქცევადი არ გახდება.
კვლევები აჩვენებს, რომ მიუხედავად იმისა, რომ აღმასრულებელთა უმეტესობას სჯერა, რომ მათი გუნდები შეთანხმებულად მოქმედებენ, რეალობა განსხვავებულია. მხოლოდ 18% ადასტურებს, რომ მათი გუნდები მუდმივად ავლენენ ნამდვილი შეთანხმებულობის მახასიათებლებს – ეფექტურ კომუნიკაციას, პატიოსნებას, ანგარიშვალდებულებას და ვალდებულებების შესრულებას.
სწორედ ეს განსხვავება აღქმასა და რეალობას შორის წარმოადგენს იმ წერტილს, სადაც ორგანიზაციები კარგავენ თავიანთ კონკურენტულ უპირატესობას. შეთანხმებულობა ვერ შენდება მხოლოდ ვარაუდებზე ან რწმენებზე – ის მოითხოვს სისტემატურ მიდგომას და დისციპლინას. როდესაც ლიდერები არ ზრუნავენ შეთანხმებულობის აქტიურ შემოწმებაზე, ისინი უბრალოდ იმედოვნებენ, რომ ის თავისთავად არსებობს.
უთახნმოება იშვიათად ვლინდება ხმაურიანად და აშკარად. ის ჩუმად შემოიპარება ხოლმე ყოველდღიური ურთიერთობების დროს. მაგალითად, ფინანსური დირექტორი შეიძლება ამჩნევდეს პრობლემურ ფინანსურ მაჩვენებელს, მაგრამ ვარაუდობდეს, რომ ვიღაც სხვა მიხედავს მას. მარკეტინგის დირექტორი შეიძლება იმდენად ინტენსიურად იცავდეს საკუთარ ბიუჯეტს, რომ ეს აფერხებდეს გუნდურ თანამშრომლობას. ან, გენერალური დირექტორი შეიძლება იზიარებდეს თავის ხედვას მომავლის შესახებ, ვერ ამჩნევდეს, რომ მისი გუნდი გარეგნულად ეთანხმება, მაგრამ რეალურად უკვე დისტანცირებულია.
ეს ორგანიზაციის არსებობას უქმნის საფრთხეს. კომპანიებში, სადაც ხელმძღვანელობა თავს არიდებს კონფლიქტებს, მცირე პრობლემები დროთა განმავლობაში იზრდება და სერიოზულ გამოწვევებად იქცევა. ასეთ გარემოში, შეხვედრები ხშირად რჩება ზედაპირულ დონეზე, კლებულობს კრიტიკული დებატების ხარისხი და შეხვედრები იქცევა მხოლოდ რუტინული განახლებების პლატფორმად ინოვაციური იდეების გენერირების ნაცვლად.
კიდევ ერთი გავრცელებული პრობლემაა ზედაპირული ნდობა, როდესაც ლიდერები ერიდებიან დახმარების თხოვნას, ვინაიდან ეს მათ სისუსტის გამოვლენად მიაჩნიათ, ხოლო გუნდის წევრები თავს იკავებენ სტრატეგიული პრობლემების წამოწევისგან უნდობლობის ან შიშის გამო.
როდესაც ნდობის დონე ეცემა, გუნდის წევრები წყვეტენ ერთმანეთის პოზიციების გამოწვევას და უბრალოდ ელოდებიან მითითებებს ზემოდან, რაც პროაქტიული პრობლემების გადამჭრელებიდან მათ გარდაქმნის პასიურ შემსრულებლებად.
მნიშვნელოვანია გავაცნობიეროთ, რომ ეს პრობლემები არ უკავშირდება ლიდერობის კომპეტენციის ნაკლებობას. ისინი წარმოადგენენ შეთანხმებულობის ყალბ სიმპტომებს, რომელიც ჩნდება, როდესაც უგულებელყოფილია მიზანმიმართული ერთიანობის საჭიროება.
როგორ ამოვიცნოთ შეუთანხმებლობა აღმასრულებელ გუნდში
იმისათვის, რომ გავარკვიოთ, არის თუ არა აღმასრულებელი გუნდი ნამდვილად შეთანხმებული, რეკომენდებულია შემდეგი საკითხების გაანალიზება:
აღმოჩნდა, რომ თუ შეთანხმებულობა მთლიანად დამოკიდებულია გენერალურ დირექტორზე და გუნდი ელოდება მხოლოდ ზემოდან პასუხებს, ეს ნიშნავს, რომ რეალური შეთანხმებულობა არ არსებობს. ასევე, თუ შეხვედრები ატარებს მხოლოდ ინფორმაციული განახლებების ხასიათს, ხოლო რეალური თანამშრომლობა ხორციელდება მხოლოდ მცირე ჯგუფებში, ეს მიუთითებს ნდობის დეფიციტზე.
კომპანიებში, სადაც დეპარტამენტები მუშაობენ დახმარების თხოვნა რისკიან ქმედებად აღიქმება, ლიდერები ფუნქციონირებენ როგორც ინდივიდები და არა როგორც გუნდი. თუ ზემოთ ჩამოთვლილი სცენარებიდან რომელიმე შეესაბამება ორგანიზაციის რეალობას, ეს ნიშნავს, რომ გუნდი არა მხოლოდ არასაკმარისად ასრულებს თავის ფუნქციებს, არამედ აქტიურად აფერხებს საკუთარ თავს, კარგავს ინოვაციურ პოტენციალს და სტრატეგიულ მოქნილობას.
როგორ მოქმედებენ წარმატებული აღმასრულებელი გუნდები
შეთანხმებულობა არ იქმნება საბჭოს ოთახებში. ის ყალიბდება ყოველდღიურ მოქმედებებში – იმაში, თუ როგორ ურთიერთობენ, დებატობენ და ენდობიან ერთმანეთს ლიდერები. შეთანხმებული გუნდები აღწევენ უკეთეს შედეგებს, ვიდრე მათი კონკურენტები, არა იმიტომ, რომ შეთანხმებულობა ადვილი მისაღწევია, არამედ იმიტომ, რომ ის მიზანმიმართული და გააზრებული პროცესია.
გამოცდილება აჩვენებს, რომ კომპანიებს სჭირდებათ ორი ძირითადი მიმართულებით მუშაობა შეუთანხმებლობის პრობლემის მოსაგვარებლად:
პირველი მიმართულება გულისხმობს შიდა საკითხებზე მუშაობას. ეს მოიცავს ნდობის გაძლიერებას, რომელიც უნდა განიხილებოდეს როგორც კომპანიის კრიტიკული ღირებულება. წარმატებული ორგანიზაციები ქმნიან ღია დისკუსიების პლატფორმებს, სადაც აღმასრულებლებს შეუძლიათ გამოწვევების განხილვა რეპრესიების შიშის გარეშე.
ასევე მნიშვნელოვანია უკუკავშირის მექანიზმებისა და ანგარიშვალდებულების სისტემების დანერგვა, რომლებიც ხელს უწყობს უწყვეტი გაუმჯობესების კულტურის ჩამოყალიბებას. პროფესიული განვითარების პროგრამები, მათ შორის კოუჩინგი და მენტორობა, უნდა იყოს კომპანიის სტრატეგიის განუყოფელი ნაწილი.
მეორე მიმართულება გულისხმობს გარე ექსპერტების მოზიდვას. აღმასრულებელი კოუჩები ეხმარებიან ორგანიზაციას ბრმა წერტილების გამოვლენაში, ნდობის აღდგენასა და გუნდის გაერთიანებაში, სანამ არსებული პრობლემები სერიოზულ კრიზისში გადაიზრდება. მათ შეუძლიათ შექმნან უსაფრთხო გარემო, რომელიც აუცილებელია გულწრფელი დისკუსიების წარმართვისა და ნამდვილი შეთანხმებულობის მისაღწევად.
წყარო: Fastcompany
