ბევრ თანამშრომელს აწუხებს სამსახურებრივი დაძაბულობა – თანამშრომლებთან, ლიდერებთან და დამსაქმებლებთან. ამის მტკიცებულებაა სამსახურიდან სამსახურიდან წასვლის მაღალი მაჩვენებელი. ამ პრობლემის შეჩერებას ლიდერები არასწორი მეთოდებით ცდილობენ. მათ შორის, ისინი ითხოვენ, რომ თანამშრომლები ფიზიკურად დაბრუნდნენ ოფისებში. არ აქვს მნიშვნელობა, კვირაში სამი დღით გთხოვენ ოფისში მისვლას თუ თვეში ექვსი დღის მანძილზე, გზავნილი ნათელია: ჩვენ გვინდა თქვენი დაბრუნება, რადგან გვჯერა, ასე შევძლებთ ადამიანების დაკავშირებას. ამ პოზიციის არგუმენტი არის ის, რომ როდესაც თანამშრომლები ერთმანეთთან არიან დაკავშირებულნი, ეს კავშირი განაპირობებს მეტ სიახლეს, ასტიმულირებს ინოვაციას, კოლაბორაციასა და ჩართულობას. ძლიერ სოციალურ კავშირებს მართლაც შეუძლია ამ შედეგების მოტანა, მაგრამ ოფისში დაბრუნების პოლიტიკას ყოველთვის არ ახლავს სასურველი შედეგები. პროდუქტიულობა შეიძლება დაეცეს, როდესაც ხალხი იძულებულია დაბრუნდეს. არაა გასაკვირი, რომ ბევრი თანამშრომელი კვლავ უარყოფს ოფისში დაბრუნების იდეას. ამ მიზეზით, ზოგჯერ ორგანიზაციები თავიანთ ყველაზე გამოცდილ თანამშრომლებს კარგავენ.
კვლევები აჩვენებს, რომ სამსახურში სოციალური კავშირი უკიდურესად მნიშვნელოვანია. თუმცა, ორგანიზაციათაშორისი კვლევითი თანამშრომლობის ფარგლებში, NeuroLeadership Institute (NLI) კვლევითმა გუნდმა, ტექნოლოგიურ ფირმა Akamai-სთან ერთად, მიაკვლია, რომ სამუშაო ადგილზე კავშირი, სინამდვილეში, შედგება ოთხი ურთიერთდაკავშირებული და აუცილებელი ელემენტისგან: თანამშრომლების კავშირი თავიანთ კოლეგებთან, ლიდერთან, დამსაქმებელთან და როლთან (CLEAR).
კოლეგიალური კავშირი
კოლეგიალური კავშირი მოიცავს თანამშრომლობისა და ურთიერთდამოკიდებულების შესაძლებლობებს სხვა თანამშრომლებთან, სოციალურ მხარდაჭერასა და ამ ფაქტორების გავლენას გუნდის მუშაობაზე. ეს ის არის, რაზეც ჩვენგან უმეტესობა ფიქრობს, როდესაც სამსახურეობრივ ურთიერთობას წარმოვიდგენთ. ამასთან, ეს მხოლოდ ერთი ელემენტია სამუშაო ადგილზე კავშირების შესახებ უფრო ფართო საუბარში.
ხელმძღვანელთან ურთიერთობა
გაიხსენეთ ხელმძღვანელები, რომლებიც თქვენი კარიერის განმავლობაში გყავდათ. იმედია, გყავდათ თუნდაც ერთი ლიდერი, რომელიც გაძლევდათ შესაძლებლობებს და გონივრულ თავისუფლებას თქვენი სამუშაოს შესასრულებლად. ეს ხელმძღვანელი, სავარაუდოდ, იყო ძლიერი კომუნიკატორი, რომელიც ნათლად აყალიბებდა მოლოდინებს და სასარგებლო და დაბალანსებულ უკუკავშირს გაწვდიდათ თქვენი მუშაობისა და პოტენციალის შესახებ. კვლევებმა აჩვენა, რომ გუნდის ჩართულობის 70% მენეჯერის დამსახურებაა. ხელმძღვანელთან ურთიერთობა არის კრიტიკული კომპონენტი სამუშაო ადგილზე კავშირების საუბარში.
დამსაქმებელთან ურთიერთობა
შეიძლება გიმუშავიათ ადგილზე, სადაც გრძნობდით, რომ თქვენი ღირებულებები შეესაბამებოდა თქვენი დამსაქმებლის ღირებულებებს, თქვენი სამუშაო ხელს უწყობდა ორგანიზაციის მიზნებს და ხედავდით აზრს იმაში, რასაც აკეთებდით. როდესაც დამსაქმებელთან ურთიერთობა არაა ინტენსიური, სამსახურში წასვლა შეიძლება ტვირთად აღიქმებოდეს. დამსაქმებელთან კავშირის ნაკლებობამ შეიძლება არა მხოლოდ გავლენა იქონიოს სამუშაოს შესრულებაზე, არამედ ტალანტზე, რომელსაც ორგანიზაცია იზიდავს.
როლი
როდესაც საკუთარ როლთან კავშირს ვგრძნობთ, ნათლად გვესმის, რა არის ჩვენი სამუშაო, ჩართულნი ვართ იმაში, რასაც ვაკეთებთ და წარმოდგენა გვაქვს იმაზე, თუ როგორ შეგვიძლია წინსვლა.
CLEAR ურთიერთობები და ოფისში დაბრუნება
მოდით, CLEAR კავშირების პრიზმის საშუალებით, გავაანალიზოთ, რა შეიძლება მოხდეს, როდესაც დამსაქმებლები გამოსცემენ ოფისში დაბრუნების ბრძანებას. კოლეგიალური ურთიერთობა შეიძლება გაიზარდოს, მაგრამ ამავე დროს, შეიძლება შემცირდეს ხელმძღვანელთან ურთიერთობა, რადგან თანამშრომლები გრძნობენ, რომ მათგან ვერ იღებენ მოტივაციას. იგივე ბედი შეიძლება ეწიოს დამსაქმებელთან ურთიერთობასაც. და თუ ნათლად და მკაფიოდ არ არის განმარტებული, თუ რატომ უნდა დაბრუნდნენ თანამშრომლები ოფისში, ადამიანები იფიქრებენ, რომ მათ აფასებენ უფრო მეტად დასწრების მიხედვით, ვიდრე შესრულების.
იმ დროს, როცა დამსაქმებლები და დასაქმებულები ებრძვიან სამუშაოში დაბალ ჩართულობას, სწრაფ და მუდმივ ცვლილებებს და ნდობის საერთო ნაკლებობას, სამუშაო ადგილზე არსებული ურთიერთობების დალაგება ბიზნესის უმნიშვნელოვანესი ნაწილია. მნიშვნელოვანია, რომ ბიზნესის ლიდერებმა დაძლიონ ვიწრო ხედვა და ნათლად გაიგონ, რა არის რეალურად სამუშაო ადგილზე კავშირები და როგორ გამოიყენონ ისინი თავიანთი თანამშრომლებისა და ბიზნესისთვის საუკეთესო შედეგების მისაღწევად.
წყარო: HBR
