in

როგორ შემოვატრიალოთ ბიზნესის კრიზისი ჩვენ სასარგებლოდ?

რას მოიმოქმედებდით, თუკი თქვენი ერთ-ერთი უმსხვილესი კონკურენტი განადგურების საფრთხის წინაშე დაგაყენებდათ, თქვენი ფულადი ნაკადი კი თვალის დახამხამებაში შემცირდებოდა? დღეს, HP-ის მაგალითს გიამბობთ, რომელიც 2020 წელს, სერიოზული კრიზისის წინაშე დადგა. მოსალოდნელი იყო, რომ კომპანია გაკოტრდებოდა. თუმცა, ერთი წლის შემდეგ, მისი შემოსავლები კვლავაც სტაბილურია, მაშინ, როდესაც პოლიგრაფიული ინდუსტრია 9.4%-ით შემცირდა, ხოლო Xerox-ის აქციაზე მოგებამ 60%-ით იკლო. როგორ გადარჩა HP?

pasha-statiebi
pasha-statiebi

საქმე ისაა, თუ როგორ ემზადებოდა HP კრიზისისთვის. ოკეანოგრაფიაში ამას მკვლელ ტალღებს უწოდებენ, რომელსაც გამანადგურებელი ეფექტი აქვთ და ყველაზე დიდ გემებსაც კი მიაქანებენ ფსკერისაკენ. ბიზნესში ეს ზრდისა და მოგების შემცირებით აისახება. არსებული არასტაბილური კონფლიქტური, კრიზისული, ჯანდაცვის თუ ტექნოლოგიური მდგომარეობის ფონზე, კომპანიებს უამრავი დეტალის გათვალისწინება უწევთ. ყოველი მოულოდნელი დარტყმა ქვეყანაზე, მასში შემავალ კომპანიებს უქმნის დიდ საფრთხეს და ამავდროულად, რაც დრო გადის, მათ უფრო დიდი თავსატეხი უჩნდებათ.

2020 წელს, HP-ის წარმატება მის მზაობას უკავშირდება. ამ კუთხით, კომპანიას აქვს ხანგრძლივი პრაქტიკა და მუდმივად ემზადება “მკვლელი ტალღების” დასახვედრად. კომპანიას აქვს ე.წ. ჩარჩო და გზამკვლევი, რომლის ფარგლებშიც მოქმედებს ექსტრემალურ სიტუაციაში. სპეციალური კვლევის საფუძველზე, კომპანიამ ჩამოაყალიბა სამეტაპიანი სქემა, რომელიც აღწერს, როგორ გადარჩეს კომპანია “მკვლელი ტალღის” პირობებშიც კი.

მდგრადი ზრდის ანბანი

გაცნობიერებულობა

მკვლელი ტალღებისთვის მზაობის პირველი ნაბიჯი მათი გაცნობიერებაა. ადამიანები მათ რეალურობაში უნდა დაარწმუნოთ. თუკი კომპანიამ არ იცის, რატომ უნდა იცვლებოდეს, ის ამ ნაბიჯზე არ წავალ. HP-ში პოტენციური რისკებისა და შესაძლებლობების გარშემო ძალიან ბევრს მუშაობდნენ. შეიქმნა სპეციალური ჯგუფი, რომელიც იმ სოციალური, ეკონომიკური და ტექნოლოგიური ტენდენციების შესწავლით დაკავდა, რომლებიც შესაძლოა მკვლელ ტალღებად ქცეულიყვნენ. ამ გუნდის შემადგენლობაში მოხვდნენ ადამიანები, რომლებსაც სხვადასხვა სფეროში დაუგროვდათ გამოცდილება, მათ შორის, სოციალურ მეცნიერებებში, პოლიტიკაში, ეკონომიკაში, ტექნოლოგიებში…

ერთ-ერთ პოტენციურ რისკად, გუნდი პანდემიასაც განიხილავდა. ისინი შეისწავლიდნენ ქალაქების სიმკვრივის ზრდას, საერთაშორისო მიმოსვლას, საზოგადოების დაბერების დინამიკას – ყოველივე ეს, მათი ხედვით, იზრდებოდა და რაღაცას მოასწავებდა. ამ დასკვნამდე ისინი პანდემიამდე დიდი ხნით ადრე მივიდნენ. ბუნებრივია, რისკების ასეთი შეფასება კომპანიის მოკლევადიან პერსპექტივებში არ შესულა, თუმცა, გუნდმა დაიწყო პროცესების დამუშავება და ორგანიზაციაში ცნობიერების ამაღლება, რათა კოლექტივი მზად დახვდომოდა ნებისმიერ მომასწავებელ საფრთხეს. პარალელურად, საფრთხეებისა და შესაძლებლობების შედარება და ღრმა შესწავლა მიმდინარეობდა. პროცესში ჩარტული იყო ყველა საკვანძო განყოფილება.

ქცევა

მას შემდეგ, რაც მხარდაჭერის სისტემა შეიქმნა, გუნდმა დაიწყო ორგანიზაციულ დონეზე მუშაობა, თუ როგორ უნდა მოქცეულიყვნენ თანამშრომლები, მკვლელი ტალღის დარტყმის შემთხვევაში. მათ იცოდნენ, რომ ძირეულად უნდა შეცვლილიყო ქცევის მოდელები, გუნდის წევრებს სწრაფი რეაგირება შეძლებოდათ. ამ მიზნით, პანდემიამდე წლებით ადრე, HP-მ ტექნოლოგია იმგვარად გადაალაგა, რომ საჭიროების შემთხვევაში, მათგან ვაქცინების წარმოება, ტესტირება, სამედიცინო ეკიპირების დამზადება ყოფილიყო შესაძლებელი. ბუნებრივია, დანამდვილებით არავინ იცოდა, როდის ან რა ფორმით იქნებოდა პანდემია, თუმცა, ეს საფრთხე კორპორაციამ შესაძლებლობად აქცია. როდესაც პანდემიის მკვლელი ტალღა HP-სკენ დაიძრა, კომპანია სწრაფად ადაპტირდა გარემოზე, ყველა რესურსი მიმართა იმ მიზნისკენ, რაც წინდაწინ ჰქონდა გათვალისწინებული.

კულტურა

რასაკვირველია, ქცევის შეცვლა დამოკიდებულია ჩვენი აზროვნების სტილის შეცვლაზე. ის, თუ რამდენად ეფექტიანი იქნება გაწერილი სტრატეგიების შესრულება, მოითხოვს ღია ურთიერთობას, მკაფიო პროცესებს და იერარქიის ჯანსაღ ბალანსს. შემუშავდა მმართველობითი სისტემა, რომელმაც გუნდებს მაღალ დონეზე ოპერირებისა და კოორდინირების საშუალება მისცა. უკუკავშირის სახით, შედარებით დაბალი რგოლის თანამშრომლებს აქტიურად ეკითხებოდნენ რჩევებს, რასაც მაღალი რგოლის მენეჯმენტს მისცემდნენ.

საბოლოო ჯამში, ამან უზრუნველყო გუნდის ფსიქოლოგიური სტაბილურობა, განისაზღვრა კონკრეტული როლები, ქმედებები. ჩამოყალიბდა სამუშაო მექანიზმი, რაც ხარჯების შემცირებასა და ახალი იდეების რეალიზებას შეუწყობდა ხელს. განისაზღვრა რისკის მაქსიმალური და მინიმალური ზღვრები, რისი საკუთარ თავზე აღების საჭიროებაც შეიძლებოდა ჰქონოდათ თანამშრომლებს. უმცროსი სპეციალისტები ახალი საკომუნიკაციო უნარების შესაძენად გადაამზადეს. შექმნეს წამახალისებელი მექანიზმი, ფორმალური ბონუსებისა და ვერბალური მოტივაციის სახით.

ბუნებრივია, ეს არ არის იდეალური გამოსავალი. არსებობის 80 წლის მანძილზე, კომპანიამ უამრავი დაბრკოლება გადალახა. ამიტომ, მის გააზრებული აქვს მომავლისთვის მზადყოფნის საჭიროება. მისმა მზაობამ გააძლიერა კორპორაციის გუნდი და უფრო მდგრადი გახადა კრიზისებთან გამკლავების პროცესში.

 

წყარო: HBR



Punctum – ოლეგ ტიმჩენკოს გამოფენა, როგორც ადამიანის სხვადასხვაგვარი მდგომარეობის გამოხატვა

ხელოვნურებს განსაცდელი ელით! – Burger King-მა რეკლამაში დიდი ჟლეტა მოაწყო