1945 წელს საჰაერო იერიშმა ტოკიოში სრულად გაანადგურა საკონდიტრო კომპანია Toraya-ს მთავარი საწარმო, რომელიც მეთექვსმეტე საუკუნიდან ოპერირებდა. მიმდინარე ომისა და გაურკვევლობის მიუხედავად, კომპანიამ აღდგენა მყისიერად დაიწყო. მოგვიანებით, როდესაც შაქრის მწვავე დეფიციტი შეიქმნა, წარმოება მაინც არ შეჩერებულა. ისინი ტესტავდნენ ახალ რეცეპტებს და აგრძელებდნენ საქმიანობას. ლოგიკა უცვლელი დარჩა – ბრენდის არსებობის მიზანი ტკბილეულის შექმნა იყო და ამ საქმეს გარე გარემოებების მიუხედავად გააგრძელებდა. დღეს კომპანია იაპონიაში სამ ქარხანასა და 80-მდე ობიექტს ფლობს, საფრანგეთის დედაქალაქში კი ცალკე ბუტიკით არის წარმოდგენილი.
1994 წლიდან 2024 წლამდე პერიოდის ანალიზმა, რომელმაც 59 მსხვილი იაპონური საოჯახო და არასაოჯახო ბიზნესი შეერთებული შტატების, გერმანიისა და კანადის კომპანიებს შეადარა, საინტერესო სურათი გამოავლინა. ბოლო სამ ათწლეულში იაპონიის ეკონომიკა ურთულეს პირობებში იმყოფებოდა, როგორიცაა ფასების ხანგრძლივი სტაგნაცია, ხანდაზმული მოსახლეობის გაორმაგება და მშპ-ის კლება დოლარში. ამის მიუხედავად, იაპონურმა საოჯახო კომპანიებმა აქტივების უკუგების მაჩვენებლით ამერიკულ ფირმებს გაუტოლეს შედეგი, გერმანულ და კანადურ კომპანიებს კი გადაუსწრეს, თანაც გაცილებით დაბალი რისკისა და მინიმალური რყევების ფონზე.
ამ ბიზნესების მთავარი საყრდენი არა მოკლევადიანი პროგნოზები, არამედ მყარი შიდა არქიტექტურა აღმოჩნდა, გააზრება იმისა, თუ რა არის კომპანიის არსი, რა შეიძლება შეიცვალოს და რა უნდა დარჩეს ხელშეუხებელი. ოჯახური მმართველობიდან ფილოსოფიით მართვაზე გადასვლა გულისხმობს დროის განსხვავებულ აღქმასაც – რამდენიმეწლიანი მმართველობითი ციკლი აქ აღიქმება როგორც ასწლიანი ისტორიის მხოლოდ მცირე მონაკვეთი, რაც ერთი შეხედვით უჩვეულო ნაბიჯებს გრძელვადიან პერსპექტივაში სრულიად რაციონალურს ხდის.
ამ მიდგომას ოთხი ძირითადი პრაქტიკა ამყარებს. პირველ რიგში, ღირებულებები საოპერაციო სისტემად გარდაიქმნება. კიოტოს უძველეს საფეიქრო კომპანია Hosoo-ში სილამაზის პრიორიტეტულობა ლოზუნგი კი არა, ტექნოლოგიებისა და პარტნიორების შერჩევის მთავარი კრიტერიუმია. ფარმაცევტულ გიგანტ Otsuka Holdings-ში კი კორპორაციული ფილოსოფია მმართველობის სტრუქტურაშია ჩაშენებული: დირექტორების შერჩევა, ახალი თაობის მენეჯერების მომზადება და ხელმძღვანელთა ანაზღაურება პირდაპირ მიბმულია გრძელვადიანი ღირებულების შექმნაზე.
მეორე მიმართულებაა ტრადიციის გამოყენება განვითარების საფუძვლად. Toraya-ს ხელმძღვანელობის პრინციპია, რომ ცვლილება ყველაფერს შეიძლება შეეხოს, თუ შენარჩუნდება მთავარი როლი საკონდიტრო საქმეში. კომპანია საუკუნოვანი ჩანაწერების მიხედვით ტკბილეულის დამზადებასთან ერთად პარიზში რესტორანს ხსნის მიშლენის სამვარსკვლავიან შეფთან თანამშრომლობით. როდესაც Hosoo-ს ძირითად ბაზარზე კიმონოზე მოთხოვნა თითქმის გაქრა და სახელოსნოში მხოლოდ სამი ოსტატი დარჩა, კომპანიამ საკუთარი ქსოვის ტექნიკა უნიკალურ დაზგებს მოარგო და Dior-თან, Gucci-სა და Louis Vuitton-თან გლობალური პარტნიორობა დაიწყო.
მესამე პრინციპი მომთმენი კაპიტალისა და ფინანსური სიფრთხილის დაცვაა. კომპანია Suntory 1960-იან წლებში იაპონიის ლუდის ბაზარზე შევიდა და ათწლეულების განმავლობაში ზარალს განიცდიდა. კომპანია ამ დანაკარგს გამოცდილებისა და ბრენდის შენების საფასურად მიიჩნევდა, სანამ 45 წლის შემდეგ ამ მიმართულებამ პირველი მოგება არ მოიტანა. მოთმინება აქ ნიშნავს დისციპლინას გრძელვადიან დროში. ამასთან, იაპონური საოჯახო ბიზნესები ვალის მინიმალურ წილს ინარჩუნებენ – მათი სასესხო დატვირთვის მედიანა 16%-ია, ამერიკული კომპანიების 29%-თან შედარებით. ასწლიან პერსპექტივაში ვალის საგადასახადო შეღავათები ნაკლებად ფასობს, რადგან მოულოდნელი კრიზისის დროს გადაჭარბებული ვალი კომპანიისთვის საბედისწერო ხდება.
მეოთხე კომპონენტია მემკვიდრეობისადმი პასუხისმგებლობით მიდგომა. ეს კომპანიები წინასწარ გეგმავენ არა მხოლოდ შემდეგ ხელმძღვანელს, არამედ მის მომდევნო შემცვლელსაც და აღარ იზღუდებიან მხოლოდ ოჯახის წევრებით. ახალ ლიდერს ხშირად უნიშნავენ სანდო, გამოცდილ მოადგილეს, რომელსაც პირისპირ ურთულესი სიმართლის თქმა შეუძლია, მენეჯმენტი კი ყველაფერს აკეთებს მისი წარმატებისთვის. ამის საპირისპირო მაგალითია უძველესი ტაძრების მშენებელი Kongō Gumi, რომელმაც 14-საუკუნოვანი ისტორიის შემდეგ ვალებით დაიწყო კომერციულ მშენებლობაში შესვლა, სადაც ფასით კონკურენციის გამოცდილება არ ჰქონდა. 1990-იან წლებში მოთხოვნის ვარდნას კომპანიამ ვალების გამო ვეღარ გაუძლო და დამოუკიდებლობა დაკარგა.
წყარო: HBR
