ბიზნესის წამოწყებისას პირველი მნიშვნელოვანი ნაბიჯი ისეთი სტრატეგიის განვითარებაა, რომელიც თქვენს ბაზარზე წარმატებით იმუშავებს. მაგრამ რა არის საჭირო იმისათვის, რომ ეს სტრატეგია ახალ ბაზრებზეც წარმატებული გახდეს?
როცა კომპანიები ფართოვდებიან და საზღვრებს გარეთ გასვლას იწყებენ, ისინი ხშირად თვლიან, რომ ის კონკურენტული უპირატესობები, რამაც კომპანია მშობლიურ ბაზარზე წარმატებული გახადა, ახალ გლობალურ სივრცეშიც მარტივად გადაინაცვლებს. ეს ზოგჯერ ასეც შეიძლება მოხდეს. მაგალითად, Sequoia-მ დადებითი შთაბეჭდილება მოახდინა ინდოელ მეწარმეებზე, რამაც ბრენდის გაფართოება ინდოეთში ბევრად მარტივი გახადა. Intel-მა კი ჩინეთში დიდი სარგებელი ნახევარგამტარების გაყიდვით მიიღო, რადგან მისი ჩიპების დიზაინი და წარმოების ტექნოლოგია კონკურენტებმა ვერ გადაიღეს…
თუმცა ყველა კონკურენტული უპირატესობა ახალ ბაზარზე ასე მარტივად ვერ იმკვიდრებს თავს. მრავალეროვნული კორპორაციების აღმასრულებელ დირექტორებთან ჩატარებული 100-ზე მეტი სიღრმისეული ინტერვიუს მეშვეობით, სამი ძირითადი ფაქტორი გამოიკვეთა, რაც განსაზღვრავს, შეძლებს თუ არა კონკურენტული უპირატესობა ახალ ბაზარზე შეუფერხებლად გადასვლას. აქ ადგილობრივ კონკურენტულ გარემოზე, ადგილობრივ მომხმარებელთა პრეფერენციებსა და იმაზე საუბრობენ, რამდენად აქვს კომპანიას სურვილი ან რამდენად შეუძლია ადაპტირება ადგილობრივი მოთხოვნების დასაკმაყოფილებლად.
1. ადგილობრივი კონკურენტული გარემო
პირველი საერთო დაბრკოლება კონკურენტული გარემოს განსხვავებულობა იყო. შესაძლოა, თქვენ ადგილობრივ ბაზარზე კონკურენტებს წარმატებით გაუმკლავდეთ, მაგრამ მსგავს გამარჯვებას სხვა ბაზრებზე ვერ მიაღწიოთ, რადგან იგი სხვა კონკურენტების სახლი თავისი განსხვავებული ძლიერი და სუსტი მხარეებით შეიძლება აღმოჩნდეს.
Starbucks-მაც კი, რომელიც ყველა ბაზარზე წარმატებული იყო, ავსტრალიაში პირველი შვიდი წლის განმავლობაში 143 მილიონი დაკარგა, ბრენდმა 84 მაღაზიიდან 61 დახურა კიდეც. ეს კი რამდენიმე ფაქტორმა გამოიწვია, Starbucks-ის სტრატეგიის მთავარი ნაკლი ავსტრალიის მდიდარი ყავის კულტურის შეუფასებლობა იყო. სხვა ბაზრებზე მომხმარებლები ყავას ნაკლებად იცნობდნენ, მაგრამ ავსტრალიაში ეს უკვე ცხოვრებისეული გამოცდილების ნაწილს წარმოადგენდა, აქ ყავის კულტურის განვითარება ჯერ კიდევ 1940-იან წლებში დაიწყო. Starbucks კონკურენციაში უამრავ და მრავალფეროვან ყავის მაღაზიებთან ჩაება, რომლებიც მომხმარებლებს უფრო მეტ არომატს დაბალ ფასებში სთავაზობდა და მათი ლოიალობაც მოპოვებული ჰქონდა — ეს გარემო კი Starbucks-ის მშობლიური სივრცისგან სრულიად განსხვავდებოდა.
2. ადგილობრივი მომხმარებლის პრეფერენციები
კონკურენტული გარემოს სხვაობას თან მომხმარებელთა პრეფერენციების განსხვავებულობაც მოსდევს, რადგან კონკურენტები პასუხობენ და ზოგიერთ შემთხვევაში ქმნიან კიდეც მოთხოვნას, რომელიც კომპანიის შიდა ბაზრისგან განსხვავებულია. შედეგად, პროდუქტი, რომელიც მომხმარებლებისთვის ერთ ბაზარზე მიმზიდველია, მეორეზე, შესაძლოა, სრულიად მიუღებელი იყოს.
მსგავსი პრობლემა Walmart-ს ბრაზილიაში გაფართოებისას შეექმნა. საცალო ვაჭრობის გიგანტი წარმატებული შეერთებულ შტატებში ძირითადად იმიტომ იყო, რომ მომხმარებელს ერთი სავაჭრო ადგილის მოხერხებულობა დაბალფასიანი პროდუქტების ფართო არჩევანით შესთავაზა. ბრაზილიელ მომხმარებლებს კი ფასდაკლებების, კუპონებისა თუ სხვა შეთავაზებების პოვნა უყვარდათ, რის გამოც მრავალ მაღაზიასაც სტუმრობდნენ. შესაბამისად, Walmart-ის შეთავაზება მათთვის ნაკლებად მომხიბვლელი აღმოჩნდა…
3. სურვილი და ადაპტაციის უნარი
რა თქმა უნდა, ზემოთ აღნიშნული საკითხებიდან, არცერთია დაუძლეველი გამოწვევა, მაგრამ კომპანიის მზადყოფნა და უნარი, მოერგოს ამ განსხვავებებს, ახალ ბაზარზე მის წარმატებასა თუ წარუმატებლობას განაპირობებს. ზოგიერთ შემთხვევაში ორგანიზაცია, შესაძლოა, დაინტერესდეს პროდუქტის ან ბიზნეს მოდელის ასპექტების შეცვლით, მაგრამ მას ამის განხორციელება უჭირდეს… ხან კი, კომპანიას ამ ცვლილებების განხორციელების სურვილი საერთოდ არ აქვს, იქნება ეს მორალური მიზეზების, კულტურული ფაქტორებისა თუ სხვა გარემოებების გამო.
მაგალითად, Amazon-ის აღმასრულებელმა დირექტორებმა განაცხადეს, რომ კომპანია მომხმარებელს ყოველთვის პირველ ადგილზე აყენებდა, რაც მას ბევრ ბაზარზე წარმატების მიღწევაშიც დაეხმარა. მაგრამ ამასთან, Amazon მისი პროდუქტების ელემენტების შეცვლის მიმართ უკიდურესად მდგრადიც გახდა — პლატფორმის Buy Box კონცეფცია ამერიკელებისთვის მისაღები აღმოჩნდა, ჩინელებმა კი იგი რთულად ჩათვალეს და სხვა პლატფორმებზე გადაერთნენ. თუმცა კომპანიამ კონცეფციის შეცვლას ერთი სეგმენტის არჩევა ამჯობინა, რის შემდეგაც Amazon ჩინეთისთვის ნაკლებად მიმზიდველიც გახდა…
მაგრამ, როგორ უნდა მოიქცნენ ხელმძღვანელები, როცა სტრატეგია ახალ ბაზარზე წარმატებით ამ სამი პრინციპის გამოყენებითაც არ ხორციელდება? პირველი ნაბიჯი პრობლემის აღიარებაა. დიახ, ამის თქმა ხშირად უფრო ადვილია, ვიდრე გაკეთება… განსაკუთრებით კი მაშინ, როცა კომპანია ერთგულია იმ პროდუქტის ან ბიზნეს მოდელის მიმართ, რომელიც მშობლიურ ბაზარზე წარმატებული იყო. მაგრამ უნდა გაითვალისწინოთ, რომ თქვენ ვერ გააუმჯობესებთ გლობალურ სტრატეგიას თუ მის ნაკლოვანებებს არ აღიარებთ.
ხოლო მას შემდეგ, რაც დაადგენთ, რომ რაღაც არ მუშაობს, ამას შემდეგი სამი გზით შეგიძლიათ უპასუხოთ:
მოერგეთ არსებულ შეთავაზებებს
ზოგიერთ შემთხვევებში არსებული სტრატეგიის მცირე კორექტირება მშობლიურ ბაზარსა და ადგილობრივ პირობებს შორის არსებული სხვაობის შესამცირებლადაა საჭირო. ისევ Starbucks-ს რომ დავუბრუნდეთ, მათ არსებული რეალობა მიიღეს — მათი ბიზნეს მოდელი ავსტრალიაში არ მუშაობდა. იმის ნაცვლად, რომ კონკურენტებთან წაგებული ბრძოლა გაეგრძელებინა, კომპანიამ სამიზნე სეგმენტად სიდნეის, მელბურნისა და სხვა პოპულარული ადგილების ტურისტები აირჩია. ეს სწორი გათვლა იყო, რადგან ისინი Starbucks-ის ბრენდს უკვე იცნობდნენ და პანდემიამდე ავსტრალიის მოსახლეობის მესამედსაც შეადგენდნენ.
ანალოგიურად, Xiaomi-მ საკუთარ ბაზარზე წარმატებას ძირითადად ონლაინ გაყიდვებით მიაღწია. მაგრამ ევროპაში, ანუ იქ, სადაც მომხმარებლები სმარტფონების მაღაზიაში ყიდვას იყვნენ მიჩვეულნი, ეს მეტად გართულდა. ხოლო მას შემდეგ, რაც კომპანიამ არსებული სიტუაცია გააანალიზა, საცალო მოვაჭრეებთან პარტნიორობა დაიწყო და საკუთარი მაღაზიები გახსნა. დღეს კი Xiaomi სმარტფონების გაყიდვების მიხედვით ევროპაში მესამე ადგილზეა.
განავითარეთ ახალი კონკურენტული უპირატესობები
თუმცა ზოგიერთ შემთხვევებში, მცირე ცვლილებები არ მუშაობს… როცა თქვენი კონკურენტული უპირატესობა ახალ ბაზარს არ ერგება, საჭირო სრულიად ახალი მიდგომის შემუშავება ხდება. მაგალითად, ინდური მობილური სარეკლამო კომპანიის InMobi-ს აღმასრულებლებმა გაიაზრეს, რომ ადგილობრივ ბაზარზე მათი მთავარი კონკურენტული უპირატესობა ტექნოლოგიური მხარე იყო, მაგრამ ჩინეთში ტექნოლოგიურ სფეროში არსებულ კონკურენციაში ჩართვა თითქმის შეუძლებელი ჩანდა. ამის გამო, კომპანიამ გეზი შეიცვალა და პარტნიორი აპლიკაციებისა და რეკლამის განმთავსებლების ფართო ქსელის განვითარება გადაწყვიტა. მიუხედავად იმისა, რომ InMobi-ს ტექნიკურ შესაძლებლობებს ადგილობრივი კონკურენტები მარტივად დაუპირისპირდნენ, კომპანიამ მაინც მოახერხა 30000-ზე მეტ ადგილობრივ აპლიკაციასთან პარტნიორობა და საბოლოოდ ჩინეთში ყველაზე დიდი დამოუკიდებელი მობილური სარეკლამო კომპანია გახდა.
მსგავსი პრობლემის წინაშე კორეული ავტომწარმოებელი Hyundai-ც აღმოჩნდა — კომპანიამ აღმოაჩინა, რომ ჩინელი ავტომწარმოებლები ანალოგიური ხარისხის პროდუქტებს უფრო იაფად ამზადებდნენ. რის შემდეგაც ფასზე ან ხარისხზე, როგორც კონკურენტულ უპირატესობაზე, დაყრდნობა შეუძლებელი გახდა. სწორედ ამიტომ, Hyundai-მ დიდი ინვესტიციები ბრენდინგში ჩადო, ჩინელ მომხმარებლებში ბრენდის პოზიციის ამაღლებაზე მუშაობდა, რომლებიც ჩინურ მანქანებს პრემიუმ კლასად ჯერ კიდევ ნაკლებად თვლიან.
დატოვეთ ბაზარი
დაბოლოს, ზოგიერთ შემთხვევაში, საუკეთესო გადაწყვეტილება თქვენი ზარალის შემცირება და ბაზრიდან გასვლაა. განსაკუთრებით კი მაშინ, როცა თქვენი ბიზნეს მოდელი სხვა ბაზარზე წარმატებით მუშაობს, უკეთესი იქნება თუ მთლიან ძალისხმევას მისკენ მიმართავთ, ვიდრე მუდმივი მცდელობები იმ ბაზრებზე დამკვიდრებისა, რომლებზეც ეს უბრალოდ არ გამოდის.
დიახ, ამის მაგალითად Amazon შეგვიძლია ჩავთვალოთ, კომპანიის წარმომადგენლებმა გააანალიზეს, რომ ჩინეთის ბაზარზე წარმატების მიღწევა უზარმაზარ რესურსებსა და კომპანიის ძირითად პროდუქტში ცვლილებებს მოითხოვდა, რაც მას უბრალოდ არ სურდა. თანაც, ის უკვე დიდ სარგებელს იღებდა იმ ბაზრებიდან, რომლებზეც მანამდე ოპერირებდა… ხოლო თუ ზემოთ განხილულ საკითხებს გავითვალისწინებთ, გამოდის, ჩინეთის ბაზრის დატოვება Amazon-ისთვის სწორი გადაწყვეტილებაც იყო.
მნიშვნელოვანია იმის გააზრება, რომ კონკურენტული უპირატესობის შემუშავება, რომელიც ერთ ბაზარზე მაინც არის წარმატებული, პატარა მიღწევა არ არის… თუმცა, სამწუხაროდ, ადგილობრივი დომინირება გლობალური წარმატების ოქროს ბილეთს არ გვაძლევს. მაშინაც კი თუ თქვენი ბიზნეს მოდელი სახლში წარმატებით მუშაობს, ეს არ გაძლევთ იმის გარანტიას, რომ სხვა ბაზრებზეც ასე მოხდება. როგორც ზემოთ განვიხილეთ, აქ ადგილობრივი კონკურენტული გარემო, მომხმარებელთა პრეფერენციები და კომპანიის სურვილისა თუ ადაპტაციის უნარი უნდა გაითვალისწინოთ. ხოლო თუ არაფერი გამოვა, არ უნდა დაგავიწყდეთ, რომ წასვლა და სხვაგან ახალი შესაძლებლობის პოვნა საერთოდ არ არის ცუდი არჩევანი.
წყარო: HBR
