ჩვენ გარშემო ბევრ ლიდერს სჯერა, რომ თანამშრომლებთან მეგობრული დამოკიდებულება აქვს და ამას კვლევაც ადასტურებს: 4 000 გამოკითხული პროფესიონალიდან, 2/3-მა აღნიშნა, რომ მათი იშვიათად, ან არასდროს ეშინოდათ თავიანთ დაქვემდებარებულებს.
არსებობს შემთხვევები, როცა მენეჯერებს სჭირდებათ, უფრო მკაცრად გამოიყურებოდნენ, ვიდრე რეალურად არიან, თუმცა, არსებობს ისეთი შემთხვევებიც, როცა ისინი თავიანთ იმიჯსა და გავლენას სათანადოდ ვერ იაზრებენ, შესაბამისად, ქცევასაც არ ცვლიან, რაც საბოლოოდ, მტკივნეულად ისახება მათს ბიზნესზე.
მაგალითისთვის, ერთ-ერთი ბანკის ძალიან მეგობრულმა მთავარმა ოპერაციულმა ოფიცერმა აღნიშნა, რომ წლები დასჭირდა იმის გასაანალიზებლად, რომ მისი აზრით, უწყინარი რეკომენდაცია ქაოსს იწვევდა თანამშრომლებში. თითოეულ მის „შენიშვნას“ ისინი, როგორც ინსტრუქციას, ისე მიჰყვებოდნენ იმიტომ, რომ გაუთვალისწინებლობა აშინებდათ და ვერავინ ხვდებოდა, რომ ხელმძღვანელისთვის, უბრალოდ, უნდა ეკითხათ. თავის მხრივ, ოფიცერი ვერასდროს წარმოიდგენდა, რომ მის პოზიციაზე დაბალი საფეხურით მდგარ ადამიანებს მასთან მისვლა და შეკითხვის დასმა მოერიდებოდათ.
როგორც ზემოთ აღვნიშნეთ, რა თქმა უნდა, არის შემთხვევები, როცა მენეჯერებს უნდათ, საშიშ ლიდერებად აღიქმებოდნენ, მაგალითად, როცა მოლაპარაკებების დროს რაღაც საკითხზე ედავებიან, ან რომელიმე თანამშრომელი კორპორატიული კულტურისთვის მიუღებელ ქცევას ავლენს… თუმცა, როგორც წესი, მათ თანამშრომლებთან მეგობრული, კეთილგანწყობილი ურთიერთობები ურჩევნიათ.
მთავარი აქცენტი, რაზეც ამ შემთხვევაში უნდა ვკონცენტრირდეთ არის ის შედეგი, თანამშრომლებისთვის საშიშ ლიდერად ყოფნა რას მოგვიტანს: თუ თანამშრომლებს ხელმძღვანელთან საუბარი აშინებთ, მათი ჩართულობა საქმეში უფრო ზედაპირული ხდება, არაეფექტური კომუნიკაციით საქმე ფუჭდება, ცუდი ყოფაქცევა უპასუხოდ და კარგი იდეა მხოლოდ თანამშრომლის გონებაში რჩება.
მოკლედ, მნიშვნელოვანია, სათანადოდ შევაფასოთ ჩვენი „საშიში იმიჯი“ და თუ ამის შესახებ თავადვე გვეცოდინება, იმასაც ვისწავლით, როგორ გავუმკლავდეთ მას.
ძიება
პირველ რიგში, იმით უნდა დავინტერესდეთ, რა აშინებთ ჩვენში თანამშრომლებს. ჩვენითვე ამაში გარკვევა გაგვიჭირდება. ვინაიდან, „საშიში იმიჯი“ არა პიროვნული მახასიათებელი, არამედ ურთიერთობის გამოცდილება და შესაბამისად, სუბიექტური აღქმის ნაყოფია – ანუ, დამოკიდებულია იმაზე, როგორ აღგვიქვამენ, ამ შემთხვევაში, თანამშრომლები. ასევე, ანალიზისას გასათვალისწინებელია კონტექსტუალური ფაქტორებიც.
მიუხედავად იმისა, რომ კეთილგანწყობილი და მეგობრული იყო ზემოთ ხსენებული COO, მისმა სამსახურებრივმა სტატუსმა – იარლიყმა განსაზღვრა თანამშრომლების მიერ მისი შეფასებების აღქმა. თუმცა, მაღალი სამსახურებრივი სტატუსის გარდა, შესაძლოა, იარლიყები იყოს: „მაღალი“, „თავდაჯერებული“, „მაღალი პოტენციალის მქონე“, თუმცა კი, ეს განსაზღვრებებიც მაღალი სამსახურებრივი პოზიციიდან, ავტორიტეტიდან გამომდინარეობს. მოკლედ რომ ვთქვათ, რაც უფრო მაღალი სტატუსი გვაქვს, მით უფრო ღელავენ სხვები, რას ვფიქრობთ მათზე და ცდილობენ, რომ რაც შეიძლება, ნაკლებად გაგვაღიზიანონ. ამას მივყავართ იქამდე, რომ დუმილი ამჯობინონ და კომუნიკაციის ნაკლებობით, კიდევ უფრო მეტი შეცდომა დავუშვათ.
მაღალი სამსახურებრივი სტატუსიდან გამომდინარე, შეიძლება ითქვას, პრივილეგირებულ პოზიციაში ვართ და შესაბამისად, საუბრის დაწყება ჩვენთვის უფრო მარტივია ხოლმე. თუმცა, „უპირატესობის სიბრმავის“ გამო – დამოკიდებულება, როდესაც შენი გადმოსახედიდან რთულია იმის გაგება, როგორ შეიძლება ხელმძღვანელთან საუბარი ასე საყოყმანო და დასაფიქრებელი იყოს – მენეჯერებს გვიჭირს თანამშრომლების პოზიციაში საკუთარი თავის წარმოდგენა.
როგორც ბოლოდროინდელი კვლევა ამბობს, როგორც კი მენეჯერები სენიორები ხდებიან, მათ ბევრად უფრო ეადვილებათ საუბრის დაწყება, იმიტომ, რომ ისინი თანამოსაუბრისგან პოზიტიურ უკუკავშირს ელიან. თავის მხრივ, პოზიტიური უკუკავშირი ავტორიტეტიდან, ავტორიტეტი კი, იერარქიულად, მაღალ საფეხურზე დგომიდან გამომდინარეობს.
აბა, დავფიქრდეთ და გავიაზროთ, რა შეძენილმა მახასიათებლებმა შეიძლება, საფრთხე შეუქმნას ჩვენს ადეკვატურ აღქმას, დაქვემდებარებულების მხრიდან? რატომ შეიძლება მათთვის საშიშები ვიყოთ? და როგორ შეიძლება ამას ვუშველოთ?
ქვემოთ, შევეცდებით, გამოსავალი გაპოვნინოთ:
თვითდაკვირვება
ძალიან ბუნებრივია, რომ ჟესტების ენას ჩვენეული ინტეპრეტაცია გავუკეთოთ. დავაკვირდეთ ჩვენს სახის მიმიკებს და იმას, როგორ ახდენს კომუნიკაციის მონაწილეზე გავლენას. ნენსი კლაინი, ავტორი წიგნისა „ფიქრის დროა“, ამას „საკუთარი სახის ცოდნას“ ეძახის. როცა რაღაცაზე ვფიქრობთ, შეიძლება არც ისეთი პოზიტიური შესახედები ვიყოთ და ვიღუშებოდეთ. თუმცა ჩვენ შესახებ ამ ინფორმაციას ჩვენი დაქვემდებარებულები უნდა ფლობდენ: „ ვიცი, რომ შეიძლება ცოტა ჩემმა სახემ შეგაშინოს – მაგრამ, იცოდე, ეს არ ნიშნავს, რომ მე არ გეთანხმები, ან თავი მომაბეზრე“… ძალიან მარტივია ხომ?
მოზომილი რეაქციები
შეგიძლიათ, გაიხსენოთ, ბოლოს რა რეაქცია გქონდათ თქვენთვის არც ისე სასიამოვნო საკითხზე საუბარი რომ მოგიწიათ?!
ნეგატიური რეაგირებით, ბრაზითა თუ უარით – ასეთი პასუხით იმისთვის ვამზადებთ ნიადაგს, რომ თანამშრომლებს მომავალში საერთოდ აღარ მოუნდეთ ჩვენთან კომუნიკაცია ან თავის ძალდატანება მოუწიოთ, რომ ინფორმაცია ჩვენამდე მოიტანონ.
ჩვენი, როგორც მენეჯერების ვალია, ფსიქოლოგიური უსაფრთხოების კულტურა შევქმნათ, სადაც თანამშრომლებს არ მოუწევთ იმაზე დარდი, რომ ცუდი ახალი ამბების შეტყობინების შემთხვევაში: „ღმერთო, ახლა ამას რა გაუძლებს“.
შეცდომაა უკუკავშირი უკუკავშირისთვის
ხანდახან ვფიქრობთ ხოლმე, რომ ადამიანები ჩვენთან მით უფრო თავისუფლად იქნებიან, რაც უფრო ხშირად ვეტყვით, რომ ჩვენი კარი მათთვის ყოველთვის ღიაა, ან რომ ჩვენ უკუკავშირისა და ნებისმიერი საწინააღმდეგო აზრისთვის მზად ვართ. ირონია არის ის, რომ ასეთი „თავისუფლების“ მიცემაზე თანამშრომლები უფრო იზღუდებიან და ერიდებიან საკამათო საკითხებზე საუბრის წამოწყებას. ბრძენი ლიდერები ხვდებიან, რომ უკუკავშირის მისაღებად საჭიროა პირდაპირი თხოვნა და არა ზოგადად, აბსტრაქტული კეთილი ნების მიცემა.
უფრო ნათლად რომ ვთქვათ, ამის უკეთესი ვარიანტი იქნებოდა თანამშრომლებთან შეკითხვა: „რა არის მთავარი, რისი შეცვლაც ჩვენს ურთიერთობას უფრო მეგობრულს გახდის?“ „რა იცით ყველამ, რასაც მე ვერასდროს მივხვდები, თუმცა ამის ცოდნა ძალიან მჭირდება?“
ბევრი ჩვენგანი ვერ აანალიზებს, როგორც ლიდერს, რამხელა ძალაუფლება აქვს… რომ საკუთარი ქცევის განსაზღვრით შესაძლებლობა გვაქვს, თანამშრომლებიც ბედნიერები ვამყოფოთ და შესაბამისად, ბიზნესიც ინოვაციურად განვავითაროთ.
პირველ რიგში, საკუთარ თავში გამორკვევა გვმართებს, ძალაუფლებას მოყოლილ პასუხისმგებლობებთან გამკლავება და რაც მთავარია, კომუნიკაცია… ეს ის სამი შეუცვლელი მედიკამენტია, რომელიც მუდმივად უნდა მივიღოთ, თუ გვინდა, იერარქიული განსხვავებებიდან ბუნებრივად მოსული დისტანცირება და ჩვენი ვერბალური თუ არავერბალური კომუნიკაციის არასწორი ინტერპრეტაციები თავიდან ავიცილოთ… კეთილგანწყობილები და მეგობრული ხელმძღვანელები ვიყოთ.
წყარო: HBR
