კომპანიები მილიარდებს ხარჯავენ ციფრულ ანალიტიკაში, ხელოვნურ ინტელექტსა და CRM სისტემებში. ეს ინვესტიციები ყველაზე მეტად კომერციულ სექტორშია კონცენტრირებული, სადაც ზრდა და მომხმარებელზე ზეგავლენა სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია. თუმცა, C-level ხელმძღვანელებში მზარდი შფოთვა შეინიშნება. PwC-ის 2025 წლის კვლევის თანახმად, დირექტორების 56% აცხადებს, რომ AI-ინვესტიციებიდან ფინანსურ უკუგებას ჯერ კიდევ ვერ ხედავს.
მსგავს სურათს ხატავს ZS-ის 2026 წლის კვლევაც აშშ-ის ფარმაცევტულ სექტორში. ციფრული და საინფორმაციო ხელმძღვანელების (CDIO) ნახევარზე ნაკლები ხედავს გაზომვად ღირებულებას კომერციული AI-პროექტებიდან. მიზეზები ფრაგმენტული მონაცემები, გაურკვეველი პასუხისმგებლობები და ცვლილებების მართვის პრობლემებია. ლიდერები ჩივიან, რომ ციფრული ინიციატივები აუმჯობესებს აღსრულებას, მაგრამ არა სტრატეგიას, ამასთან, ზრდის ეფექტურობას, მაგრამ არ ათავისუფლებს დროს უფრო ღირებული საქმისთვის.
კომპანიები, რომლებიც ციფრულ ტრანსფორმაციას რეალურ ღირებულებად აქცევენ, მას აღიქვამენ არა ტექნოლოგიურ განახლებად, არამედ კომერციული ოპერაციული მოდელის ტრანსფორმაციად.
ამ დრომდე, ინსაიტები „პროექტებსა და ადამიანებში“ არსებობდა. ახლა კი ისინი ანალიტიკურ აქტივებში – მონაცემებსა და მოდელებში ინაცვლებს.
მაგალითად, LinkedIn-ში გაყიდვების მენეჯერები ადრე ფრაგმენტულ დეშბორდებსა და პირად გამოცდილებას ეყრდნობოდნენ. დღეს, მანქანური სწავლების მოდელი ავტომატურად რანჟირებს ანგარიშებს „აფსელისა“ და „ქროს-სელის“ შესაძლებლობების მიხედვით. შედეგად, მენეჯერები ნაკლებ დროს ხარჯავენ მონაცემების დამუშავებაზე და მეტს – გაყიდვებზე. ასევე, Schneider Electric-მა ფიზიკური ინსპექტირება ჩაანაცვლა სენსორებით, რომლებიც რეალურ დროში აწვდიან ინფორმაციას დანადგარების მდგომარეობაზე, რაც პრევენციული მომსახურების საშუალებას იძლევა.
ციფრული აქტივები ცვლის გადაწყვეტილების მიღების ტემპს.
მაგალითად, Takeda Oncology-ში გაყიდვების წარმომადგენლები ადრე სტატიკური გეგმებით მუშაობდნენ. დღეს სისტემა უწყვეტად აკვირდება პაციენტის მკურნალობის გზას და მენეჯერებს აძლევს მინიშნებას, როდის მიაწოდონ ონკოლოგს რელევანტური ინფორმაცია – ზუსტად მაშინ, როცა მკურნალობის გადაწყვეტილება მიიღება. Maersk-მა კი მომხმარებელთა მომსახურებაში დანერგა GenAI, რომელიც ოპერატორებს პასუხების დრაფტებს აწვდის. ამრიგად, შემცირდა დრო ინსაიტსა და ქმედებას შორის.
ათწლეულების განმავლობაში მარკეტინგი, გაყიდვები და მომსახურება ცალ-ცალკე ფუნქციონირებდა. ციფრული ერა ამ ფორმულას ცვლის. მომხმარებელი მოელის, რომ მისი გამოცდილება ყველა არხში ერთიანი იქნება.
Microsoft-ში კომერციული აღსრულება სულ უფრო მეტად კოორდინირებულია CRM-სა და თანამშრომლობის სისტემებში ჩაშენებული სიგნალებით. U.S. Bank-მა კი ფრაგმენტული კომუნიკაცია პერსონალიზებული, არხებს შორის კოორდინირებული შეთავაზებებით შეცვალა. მაგალითად, მსხვილმა შენაძენმა შეიძლება გაააქტიუროს სესხის შეთავაზება, ხოლო საპენსიო სიგნალებმა – კავშირი ქონების მართვის მრჩეველთან.
ადრე, ანალიტიკა გაფანტული იყო სხვადასხვა დეპარტამენტსა და ქვეყანაში. ციფრული ტრანსფორმაცია დეცენტრალიზაციას არაეფექტურს ხდის. Pfizer-მა ქვეყნებზე მორგებული ანალიტიკიდან გლობალურ პლატფორმებზე გადაინაცვლა. აშშ-სა და ინდოეთში არსებული ჰაბები ქმნიან ძირითად ინფრასტრუქტურას, ხოლო ადგილობრივი გუნდები რელევანტურობას უზრუნველყოფენ. Maersk-მაც გააერთიანა მოძველებული ტექნოლოგიები ერთ ციფრულ პლატფორმაში, რამაც ლოგისტიკური მონაცემების გლობალური ხილვადობა უზრუნველყო.
ბევრი ლიდერისთვის AI-სა და ანალიტიკის ხარჯი „აუცილებელ ციფრულ გადასახადად“ აღიქმება. ეს აღქმა მაშინ ჩნდება, როცა ინვესტიციას მხოლოდ მოდერნიზაციად მიიჩნევენ. რეალური წარმატება კი არა სისტემების დანერგვა, არამედ ისეთი კომერციული შედეგების გაუმჯობესებაა, როგორიცაა გაყიდვების ზრდა, გადაწყვეტილების სისწრაფე და სხვა.
წყარო: HBR
