კომპანიები ხშირად ცდილობენ მომავალი ხელმძღვანელის არჩევანი წინასწარ გაიფართოონ და ამისთვის გარედან გამოცდილი მენეჯერები მოჰყავთ. ეს შეიძლება იყოს ფინანსური დირექტორი, რეგიონული ხელმძღვანელი, ბიზნეს-დივიზიონის პრეზიდენტი ან სხვა მაღალი რანგის პროფესიონალი, რომელიც ორგანიზაციაში უმაღლეს პოზიციაზე ერთი ან ორი საფეხურით ქვემოთ იწყებს მუშაობას.
ლოგიკა მარტივია: კომპანიას დღესვე ემატება ძლიერი ხელმძღვანელი და რამდენიმე წლის შემდეგ მას ტოპ-პოზიციისთვის დამატებითი კანდიდატიც ჰყავს. პრაქტიკაში კი ამ ადამიანების დიდი ნაწილი უმაღლეს საფეხურამდე ვერ მიდის. ხშირად ისინი საქმეს კარგად აკეთებენ, აღწევენ შედეგებს, იღებენ მაღალ შეფასებებს და კოლეგების პატივისცემასაც იმსახურებენ. მაგრამ როდესაც ხელმძღვანელის ჩანაცვლებაზე რეალური საუბარი იწყება, მხარდაჭერა ბუნდოვანი ხდება. დირექტორთა საბჭოს წევრებს უჭირთ მათი კომპანიის მთავარ სახედ წარმოდგენა, სხვა ტოპ-მენეჯერები კი კანდიდატურას ბოლომდე არ უჭერენ მხარს.
ამის მიზეზად ხშირად კომპეტენციას ასახელებენ: თითქოს კანდიდატს გამოცდილების მასშტაბი, სტრატეგიული ხედვა ან ლიდერული უნარები არ ეყო. თუმცა პრობლემა ზოგჯერ სულ სხვაგანაა. უმაღლესი პოზიციისთვის ადამიანს ორი რამ სჭირდება: უნარი, მართოს მთელი კომპანია და ნდობა, რომ მას ამ კომპანიის წარმომადგენლობა ნამდვილად შეუძლია.
ეს ორი ფაქტორი განსაკუთრებით განსხვავდება მაშინ, როცა საუბარია ადამიანზე, რომელიც ორგანიზაციაში გარედან მოვიდა. კომპანიის შიგნით წლების განმავლობაში გაზრდილ ხელმძღვანელს უკვე აქვს საკუთარი ისტორია, ურთიერთობები, ავტორიტეტი და რეპუტაცია. თანამშრომლებმა იციან, როგორ იქცევა კრიზისში, როგორ იღებს გადაწყვეტილებებს და რამდენად კარგად ესმის ორგანიზაციის კულტურა. მისი ძლიერი და სუსტი მხარეებიც ყველასთვის მეტ-ნაკლებად ცნობილია.
გარედან მოსული მენეჯერი კი უცნაურ შუალედურ მდგომარეობაში ხვდება. ფორმალურად ის უკვე კომპანიის ნაწილია, მაგრამ ხშირად კვლავ „გარედან მოსულ ადამიანად“ აღიქმება. მას ჯერ არ აქვს ისეთი ხანგრძლივი ისტორია და ნდობა, რომელიც შიდა კანდიდატებს წლების განმავლობაში ბუნებრივად უგროვდებათ.
სწორედ აქ ჩნდება ე.წ. legitimacy gap, ანუ სხვაობა კარგ ხელმძღვანელად აღქმასა და კომპანიის ნამდვილ წარმომადგენლად აღქმას შორის.
უმაღლესი ხელმძღვანელის არჩევისას დირექტორთა საბჭო მხოლოდ იმას არ წყვეტს, ვის შეუძლია ბიზნესის მართვა. მათ სჭირდებათ ადამიანი, რომელიც ორგანიზაციას თანამშრომლების, ინვესტორების, კლიენტების, რეგულატორებისა და პარტნიორების წინაშე წარმოადგენს. შესაბამისად, გარედან მოსული მენეჯერი შეიძლება შესანიშნავ შედეგებს აჩვენებდეს და მაინც დარჩეს „ყოფილი კომპანიის ადამიანად“, კონკრეტული ფუნქციის სპეციალისტად ან იმ ხელმძღვანელად, რომელიც მხოლოდ ერთი მიმართულების გასაძლიერებლად მოიყვანეს.
ეს იარლიყი ხშირად ბევრად მყარად რჩება, ვიდრე თავად ორგანიზაციას ჰგონია. ამიტომ, ასეთი კანდიდატის მომზადება მხოლოდ კარგი ონბორდინგით ვერ დასრულდება. ახალ ხელმძღვანელს შეიძლება აუხსნან სტრატეგია, გააცნონ მნიშვნელოვანი ადამიანები და ორგანიზაციული კულტურა, მაგრამ ეს მას კომპანიის მომავალი ლიდერის როლისთვის ავტომატურად ვერ ამზადებს.
საჭიროა, რომ ის ეტაპობრივად აღიქვან როგორც მთელი ბიზნესის ხელმძღვანელი და არა მხოლოდ იმ მიმართულების მენეჯერი, რომლის გასაძლიერებლადაც დაიქირავეს.
ერთ-ერთი პირველი ნაბიჯი ხილული მხარდაჭერაა. კერძო მენტორობა ადამიანს ბევრ რამეში ეხმარება, მაგრამ სტატუსის გასაზრდელად დახურული შეხვედრები საკმარისი არ არის. მომავალ ხელმძღვანელს უნდა ჰქონდეს პირდაპირი კონტაქტი დირექტორთა საბჭოს წევრებთან, მონაწილეობდეს კომპანიის მასშტაბის სტრატეგიულ დისკუსიებში და მისი აზრი საკუთარ ფუნქციაზე ბევრად ფართო საკითხებშიც ისმოდეს.
ასევე მნიშვნელოვანია, რომ ორგანიზაციის პატივსაცემი ლიდერები საჯაროდ აჩვენებდნენ მისადმი ნდობას. როდესაც მოქმედი ხელმძღვანელი, დირექტორები და გავლენიანი მენეჯერები კონკრეტულ კანდიდატს მნიშვნელოვან გადაწყვეტილებებში რთავენ, ეს ნელ-ნელა ცვლის მის მიმართ დამოკიდებულებას.
კიდევ ერთი დიდი შეცდომაა, როცა გარედან აყვანილ ლიდერს ძალიან დიდხანს ტოვებენ მხოლოდ იმ სფეროში, რომლის გამოც დაიქირავეს. ვთქვათ, კომპანია წარმატებულ რეგიონულ ხელმძღვანელს იწვევს. პირველ წლებში მას მხოლოდ რეგიონის შედეგებით აფასებენ. ის შესანიშნავად მუშაობს და სწორედ აქ ჩნდება პრობლემა: ყველას თვალში საბოლოოდ „რეგიონულ ხელმძღვანელად“ მყარდება.
როდესაც რამდენიმე წლის შემდეგ მისი პასუხისმგებლობის გაფართოებას იწყებენ, შეიძლება უკვე გვიანი იყოს. ორგანიზაციას უბრალოდ არ აქვს ნანახი, როგორ იღებს ეს ადამიანი გადაწყვეტილებებს მთელი კომპანიის ინტერესებიდან გამომდინარე.
თუ მას მომავალში უმაღლესი ხელმძღვანელის პოზიციისთვის რეალურად განიხილავენ, თავიდანვე უნდა ჰქონდეს შესაძლებლობა, იმუშაოს სხვადასხვა ბიზნესზე, ჩაერთოს საერთო სტრატეგიულ საკითხებში და აჩვენოს, როგორ აბალანსებს ერთმანეთთან კონფლიქტურ ინტერესებს.
ამავდროულად, ყველა ორგანიზაციას აქვს ოფიციალური სტრუქტურა: პოზიციები, ანგარიშვალდებულება, გადაწყვეტილებების მიღების წესები და სტრატეგიული გეგმები. პარალელურად კი, არსებობს მეორე, არაოფიციალური სისტემა: ისტორია, ძველი კონფლიქტები, გავლენიანი ურთიერთობები, დაუწერელი წესები და თემები, რომლებსაც კომპანიაში განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს.
შიდა ლიდერები ამას წლების განმავლობაში სწავლობენ. გარედან მოსულ ადამიანს კი შეიძლება რამდენიმე თვეში მოუწიოს იმის გარკვევა, რაც სხვებმა ათწლეულში გაიგეს. ამ ცოდნის ნაკლებობამ ძლიერი მენეჯერიც შეიძლება უხერხულ მდგომარეობაში ჩააყენოს.
მნიშვნელოვანია, შეფასების მეთოდიც შეიცვალოს.
კომპანიები კარგად ზომავენ შემოსავალს, მოგებას, შესრულებულ მიზნებსა და სხვა ბიზნესმაჩვენებლებს. ბევრად იშვიათად აკვირდებიან, როგორ იცვლება ხელმძღვანელის პოზიცია თავად ორგანიზაციაში. მაგალითად: ვინ სთხოვს მას რჩევას? ვის ექნება მისი ნდობა კრიზისში? სხვა ხელმძღვანელები რამდენად ხშირად რთავენ მნიშვნელოვან გადაწყვეტილებებში? შეუძლიათ თუ არა დირექტორებს მისი წარმოდგენა მთელი კომპანიის სახედ?
ამ კითხვებზე პასუხები ხშირად ბევრად მეტს ამბობს უმაღლესი პოზიციისთვის მზადყოფნაზე, ვიდრე მხოლოდ წლიური შედეგები. სწორედ ამიტომ, კარგი მენეჯერი და მომავალი კომპანიის ხელმძღვანელი ყოველთვის ერთი და იგივე არ არის.
ტოპ-პოზიცია მხოლოდ პროფესიული კომპეტენციის შემდეგი საფეხური არ არის. ადამიანს სჭირდება ისეთი ნდობის დაგროვებაც, რომელიც სხვებს დააჯერებს, რომ მას შეუძლია მთელი ორგანიზაციის სახელით საუბარი.
თუ კომპანია მომავალ ლიდერს გარედან მოყვანილი მენეჯერებიდან ეძებს, ამ ნდობის ჩამოყალიბება შემთხვევითობას არ უნდა მიენდოს.
წყარო: HBR
