„თიბისი ბიზნესისთვის“ სერია, „ხუთშაბათის შეხვედრები“ გრძელდება და დაინტერესებულ პირებს რიგით მეექვსე ღონისძიებაზე ახალი თემით უბრუნდება. ამჯერად კრიზის მენეჯმენტზე ისაუბრებენ – კონკრეტულად კი კრიზისების მართვის რა გამოცდილება დაგროვდა ქართულ კორპორატიულ სივრცეში, რა სტრატეგიებს ირჩევენ კომპანიები მათ გადასაჭრელად, როგორი განსხვავდება მისი მენეჯმენტი ინდუსტრიებს შორის. დისკუსიის სტუმრები იქნებიან ნინო ეგაძე (Design Institute), კახა მაღრაძე (ჯეპრა), თინათინ სტამბოლიშვილი (ჯიპა).
ღონისძიება დახურული ფორმატით 11 ივლისს ჩატარდება და მასზე დასწრებას „თიბისი ბიზნესის“ მომხმარებლები შეძლებენ. მანამდე კი კახა მაღრაძისა და თინათინ სტამბოლიშვილის რამდენიმე მოსაზრებას გაგიზიარებთ კრიზისების მართვასთან დაკავშირებით.
M: ზოგადად, რამდენად მასშტაბური შეიძლება იყოს კრიზისი და სიდიდიდან/ხასიათიდან გამომდინარე, როგორ იცვლება მისი გადაჭრის სტრატეგიები?
თინათინ სტამბოლიშვილი: კორპორატიული კრიზისი მნიშვნელოვნად შეიძლება განსხვავდებოდეს მასშტაბითა და გავლენით. კლასიფიკაცია რომ გავაკეთოთ, არსებობს კრიზისის სამი ტიპი: მცირე, საშუალო და მასშტაბური. მათ შორის ძირითადი სხვაობა არის ორი რამ: ა) რამდენად იპყრობს მედიის ყურადღებას და ბ) რამდენად იპყრობს საზოგადოების სხვა ჯგუფების ყურადღებას.
მცირე კრიზისები, როგორებიცაა გადაცდომები კომუნიკაციაში ან დროებითი ხარვეზი მომსახურებაში ან შიდა კონფლიქტები, ხშირად მარტივად შეიძლება იმართოს და არ გავიდეს ორგანიზაციის გარეთ (რადგან არ იპყრობს მედიის და სხვა სტეიკჰოლდერების ყურადღებას). საშუალო დონის კრიზისებს, შესამჩნევი გავლენა აქვს ორგანიზაციაზე, რადგან საქმეში ერთვება მედია და უფრო სტრუქტურირებულ მიდგომას მოითხოვს მისი მართვა. ეს მოიცავს კრიზისის მართვის გუნდის შექმნას, საზოგადოებასთან ურთიერთობით პროაქტიულ მართვას და გამჭვირვალე კომუნიკაციას დაინტერესებულ მხარეებთან. ასეთ სიტუაციებში აუცილებელია ძირეული მიზეზის გაგება, ანუ ხომ არ არის სისტემური მიზეზი და შემდეგ მისი აღმოფხვრა, რომ ისევ არ დადგეს მსგავსი სიტუაცია.
მასშტაბური კრიზისები, მაგალითად, მასობრივად პროდუქციის რაღაც პარტიის წუნი, ან მომსახურების სისტემური ჩავარდნა ან მაგალითად, კატასტროფა/ავარია რაიმე უბედური შემთხვევა, სკანდალი — დაკავშირებული ხელმძღვანელ პირებთან და ა. შ. მოითხოვს კრიზისის მართვის კომპლექსურ გეგმას და უმაღლესი ხელმძღვანელობის პირდაპირ ჩართვას ანგარიშვალდებულებისა და ლიდერობის დემონსტრირებისთვის. ასეთი დონის კრიზისები საფრთხეს უქმნის ორგანიზაციის არსებობას და არამხოლოდ ფინანსური, არამედ იურიდიული და სისხლის სამართლის პასუხისმგებლობაც კი დადგეს.
კახა მაღრაძე: საკომუნიკაციო კრიზისი მრავალგვარი შეიძლება იყოს. მარტივად რომ ვთქვათ, ყველა კრიზისი უნიკალურია და თითოეულს თავისებური სტრატეგია, მართვის განსხვავებული მიდგომა სჭირდება. კრიზისის მასშტაბი კი, ბუნებრივია, არა მხოლოდ სტრატეგიაზე, არამედ ტაქტიკასა და აქტივობებზეც აისახება. რაც მეტი ადამიანი გაიგებს პრობლემის შესახებ, მით მეტს უნდა გავაგებინოთ ჩვენი პასუხიც. რაც უფრო მწვავეა ნეგატიური ინფორმაცია, მით უფრო სიღრმისეული და შესაბამისი რეაგირება უნდა მოვახდინოთ.
M: რა სარგებლის მოტანა შეუძლია კრიზისს ბრენდისა თუ კომპანიისთვის?
თინათინ სტამბოლიშვილი: მიუხედავად იმისა, რომ კრიზისები ზოგადად აღიქმება როგორც ნეგატიური მოვლენა, ის ასევე არის შესაძლებლობა კომპანიებისთვის. უბრალოდ, ეს შესაძლებლობა უნდა დაინახო.
პირველი და ყველაზე მთავარი არის ის, რომ კრიზისი არის PR-ის ოქროს ხანა, რადგან ეს ერთადერთი შემთხვევაა, როდესაც არ გიწევს მედიას ეხვეწო, რომ გაგაშუქონ. ყველაზე მოთხოვნადი ხარ მაშინ და ყველა სიამოვნებით გითმობს ეთერს სალაპარაკოდ. ამიტომ, ამ ტრიბუნის არ გამოყენება დანაშაულის ტოლფასია, თუმცა სწორედ ამ დროს რაზავენ კარს კომპანიები და კომენტარს არ აკეთებენ. მათ ნაცვლად კი სხვა ლაპარაკობს და მოწინააღმდეგის პოზიცია უფრო მკაფიოა საზოგადოებისთვის, ვიდრე კომპანიის. ამ დროს ამ სიტუაციის გამოყენება შესანიშნავად შეიძლება, რომ შენი თავი, პროდუქტი ან საკითხი/იდეა გააცნო მომხმარებელს, ესაუბრო მას გულწრფელად და შეეცადო, დაარწმუნო საკუთარ სიმართლეში.
თუ სიმართლე შენს მხარეს არაა, რამე სერიოზული პრობლემა დადგა, მაშინ ეს საუკეთესო საშუალებაა, გამოიძიო, რა ტიპის პრობლემის ბრალია ეს ყველაფერი —საოპერაციო, არაჯანსაღი კორპორაციული კულტურის, ტექნიკური მენეჯმენტის თუ სხვა – ეს ყველაზე დიდი „საჩუქარია“ რასაც კრიზისი გაძლევს, რომ გამოასწორო.
დაბოლოს, კრიზისის კარგად მართვა და მისი წარმოჩენა, კომუნიკაცია წარმოგაჩენს როგორც ნამდვილ ლიდერს, გულწრფელს, ადამიანურს და ხელს უწყობს კიდევ უფრო გააუმჯობესო შენი რეპუტაცია.
კახა მაღრაძე: როგორც ყველა პრობლემა, პიარული კრიზისიც შესაძლებლობაა. როცა ბრენდის ან კომპანიის შესახებ ნეგატიური ინფორმაცია ვრცელდება, ინტერესიც იმატებს როგორც მედიის, ასევე საინფორმაციო სივრცისა და ზოგადად, საზოგადოების მხრიდან. ამის მიღწევა ჩვეულებრივ სიტუაციაში ძალიან რთულია. ამიტომ კრიზისი კარგი შესაძლებლობაა პიარისთვის, უბრალოდ მას სათანადო გამოყენება სჭირდება.
M: ლოკალურ ბაზარზე რამდენად ეფექტურად ხდება კრიზისის მართვა? რამდენად დიდია ამ მხრივ გამოცდილება?
თინათინ სტამბოლიშვილი: საქართველოში სამოქალაქო საზოგადოება, მომხმარებელი და თანამშრომელთა ჯგუფები არ არიან ისეთივე აქტიურები ან გავლენიანები, როგორც დასავლურ დემოკრატიებში, რის შედეგადაც კორპორატიული დარღვევების გამჭვირვალობა შედარებით დაბალია. აქედან გამომდინარე, აქ უფრო გადიან „ფონს“ კერძო ორგანიზაციები, ვიდრე იმ ქვეყნებში, სადაც გაცილებით მეტი მგრძნობელობაა სამოქალაქო აქტივიზმის და გაცილებით რეზონანსულია რამე გადაცდომა ან არასწორი ქმედება. კომპანიებს რომ ჰკითხოთ, კრიზისი ძირითადად წარმოუდგენიათ უკმაყოფილო მომხმარებლის სახით, რომელიც აქტიურია სოციალურ ქსელში. ეს საკითხები, როგორც წესი, სწრაფად გვარდება და ფართოდ არ ვრცელდება. ამიტომ, როდესაც საქართველოში კომპანიები კრიზისზე საუბრობენ, ისინი ხშირად ფიქრობენ მომხმარებლის მოკლევადიან უკმაყოფილებაზე და არა მასშტაბურ საზოგადოებრივ ურთიერთობებზე.
მეორე მიზეზი არის კაპიტალის ბაზრის და საფონდო ბირჟის, რაც კიდევ უფრო ამცირებს დაუყოვნებელი ფინანსური შედეგების სიმძიმეს, რაც სხვაგვარად კრიზისის გავლენას გაამწვავებდა. არ გვაქვს რეზონანსული სასამართლო პროცესები, სადაც მომხმარებლების უფლებები ან პროდუქტის პასუხისმგებლობაა განხილვის საგანი და ა.შ. შედეგად, რეპუტაციული ზიანის აღქმა მინიმალურია, გაყიდვები, როგორც წესი, არ მცირდება გრძელვადიან პერსპექტივაში, სხვა მიმართულებითაც დიდი არაფერი ხდება — მაგალითად, გავლენა დამსაქმებლის იმიჯზე და ა.შ.
საქართველოში დიდ კომპანიებს აქვთ კრიზისის მართვის გეგმები, თუმცა ამ გეგმებში კომუნიკაცია ხშირად არ არის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტი. მათ იციან, რომ ბევრ რამეს კულუარულად მოაგვარებენ, მათ შორის, მედიასთანაც, ხოლო სხვა ჯგუფები, როგორიცაა სამოქალაქო საზოგადოება ან თანამშრომელთა კავშირები, განსაკუთრებით აქტიურები ან გავლენიანები არ არიან.
შესაბამისად, კომპანიებს საქართველოში აქვთ ფუფუნება, იყვნენ ჩუმად და დიდი ძალისხმევა არ დახარჯონ კრიზისების მართვაზე, დაგეგმვაზე ან პოსტ-კრიზისულ კომუნიკაციაზე. კომპანიებს აქვთ უფრო კონტროლირებული და ნაკლებად საჯარო პროცესი, რაც გამომდინარეობს გარე ზეწოლის დაბალი დონიდან და საზოგადოების მხრიდან ანგარიშვალდებულების მოთხოვნაც ძალიან მწირია.
კახა მაღრაძე: ჩვენი ეროვნული სიზარმაცე კრიზისების მართვაშიც გამოიხატება. ყველა დამკვეთს და გადაწყვეტილების მიმღებს ურჩევნია, რომ ნეგატიური ინფორმაცია ჩანასახშივე გაქრეს: მოიხსნას საიტიდან, ამოიღონ ბეჭდვიდან, რამენაირად აორთქლდეს. ჩვენთან კრიზისებს არ უყურებენ როგორც შესაძლებლობას და, შესაბამისად, ხშირია მიჩქმალვის, მანიპულაციის და გაჩუმების შემთხვევებიც, რაც, როგორც წესი, წამგებიანია.
M: რამდენიმე ძირითადი სტრატეგია თუ არსებობს, რომელიც ნებისმიერ შემთხვევაში საუკეთესო გამოსავალია…?
თინათინ სტამბოლიშვილი: კრიზისი იპყრობს საზოგადოების ყურადღებას, რადგან იგი მოიცავს კონფლიქტს, ხოლო კონფლიქტს, ჩვეულებრივ, ორი მხარე აქვს – მსხვერპლი და დამნაშავე. ესე იგი, თუკი არის კრიზისი — კომპანია ან მსხვერპლია (მას თავს ესხმიან) ან დამნაშავეა და არსებობს დაზარებული მომხმარებელი, პარტნიორი, თანამშრომელი, რამე იდეა და ა.შ. შესაბამისად, კრიზისის მართვის სტრატეგიაც ნათელია — თუკი არსებობს დაზარალებული კომპანიის ქმედებით, კომპანიამ ყველაფერი უნდა გააკეთოს, რომ დანაშაული გამოასწოროს და ეს წარმოაჩინოს კარგად (საკომუნიკაციო სტრატეგიაც ამას ეძღვნება). ხოლო თუკი თავს ესხმიან, რასაკვირველია, მთელი ძალისხმევა უნდა იყოს მიმართული სწორედ ამის გამოსააშკარავებლად, რომ დამნაშავე რეალურად არის სხვა და ეს კარგად აჩვენოს საზოგადოებას.
თუ საკომუნიკაციო სტრატეგიაში გამოსჭვივის გულწრფელობა და მაღალია გამჭვირვალება, საზოგადოება ყოველთვის კარგად აფასებს ამ კომპონენტებს და ხალხს ორივე შემთხვევაში უჩნდება ემპათია: იმათ მიმართ, ვინც ბოდიშს იხდის და ინანიებს და იმათ მიმართაც, ვინც მსხვერპლია.
ყველაზე ცუდი სტრატეგია არის კრიზისის მიჩუმათება და უგულებელყოფა. მთავარი, რაც ამ დროს ზიანდება, არის კომპანიის თანამშრომლები, რადგან შეიძლება მოახერხო მედიის გაჩუმება ან ყველაფრის უკანა პლანზე გადატანა, მაგრამ კომპანიის შიგნით ეს ყველაფერი ვრცელდება და შემდეგ სიმსივნესავით ედება, კრიზისის მართვა (მკურნალობა) კი უფრო რთული და ხშირად შეუძლებელიც ხდება.
კახა მაღრაძე: ყველა სტრატეგია ორ მიმართულებად იყოფა. ან აღიარებ პრობლემას, ან — არა. ან აღიარებ, რომ შენი ბრალია, ან — არა. დანარჩენი მიდგომები უკვე ტაქტიკურ სვლებს უკავშირდება.
კრიზისის მართვასთან დაკავშირებული სტრატეგიებისა და გადაწყვეტილებების შესახებ მეტის გასაგებად, შეგიძლიათ 11 ივლისს „ხუთშაბათის შეხვედრების“ მე-6 შეხვედრას დაესწროთ.
დასასწრებად დარეგისტრირდით: https://forms.gle/FMiTFH3rnuxuXre39
