ორგანიზაციებში ყურადღებას ხშირად ის თანამშრომლები იქცევენ, რომლებიც თავდაჯერებულობას ასხივებენ, საკუთარ ამბიციებზე ღიად საუბრობენ და პასუხისმგებლობის ასაღებად მუდმივ მზადყოფნას გამოხატავენ. მენეჯმენტი მათ სურვილს მარტივად აღიქვამს ლიდერობისთვის მზადყოფნის ნიშნად, თუმცა წინ გაჭრის სურვილი და რეალური მზაობა ერთი და იგივე არ გახლავთ. მმართველ რგოლში ეს ხშირად სერიოზულ ცდომილებას აჩენს. როდესაც დაწინაურების სისტემა მხოლოდ ხილვად ამბიციასა და თვითწარდგენას ეყრდნობა, ორგანიზაცია მოტივაციას მზაობაში ურევს, ყოყმანს კი პოტენციალის დეფიციტად მიიჩნევს. შედეგად, ჩნდება რისკი, რომ პოზიციაზე დაინიშნოს ის, ვისაც ხელმძღვანელობა უფრო მეტად სურს, ვიდრე მისი რეალური არსი ესმის, ხოლო ყურადღების მიღმა დარჩნენ ისინი, ვისი თავშეკავებაც რეალიზმს, თავმდაბლობასა და მოვალეობების სიღრმისეულ გააზრებას გამოხატავს.
თავშეკავება არც უპირატესობა გახლავთ და არც დამაბრკოლებელი ფაქტორი. გადამწყვეტი ისაა, თუ რა უდევს საფუძვლად ამ განწყობას. მენეჯერებს სჭირდებათ მკაფიო მიდგომა, რათა ერთმანეთისგან განასხვაონ ისინი, ვინც ყოყმანობს, თუმცა მზად არის, და ისინი, ვისი თავშეკავებაც ლიდერის ფუნქციებთან შეუთავსებლობაზე მიუთითებს.
პრაქტიკული გამოცდილება სტარტაპ გარემოში
ტექნოლოგიური სტარტაპის მასშტაბირების ეტაპზე, როდესაც გუნდი ახალი დეველოპერების დამატებასა და საოპერაციო მიმართულების ხელმძღვანელის შერჩევას გეგმავს, არჩევანი ხშირად ძლიერ, გამოცდილ სპეციალისტზე ჩერდება. ასეთი თანამშრომელი კომპანიის სათავეებთან იდგა და ძირითადი პროდუქტის შექმნაზე პირველივე ხაზიდან მუშაობდა. მისთვის პროფესიული კმაყოფილება კოდირების დეტალებში ჩაღრმავებასა და დამოუკიდებელ მუშაობას უკავშირდება.
დაწინაურება ტექნიკური ჩარჩოების გაფართოებისა და მნიშვნელოვანი ეტაპების მართვის შესანიშნავი შანსია, თუმცა ის დროის იმ საქმისთვის წართმევასაც მოითხოვს, რაც ადამიანს ყველაზე მეტად უყვარს. კოდის წერის ნაცვლად ჩნდება მკაცრად განსაზღვრული სამუშაო საათები, მენეჯერული ვალდებულებები და გუნდის მართვა. როდესაც კანდიდატი ამ ცვლილებების გამო ყოყმანს იწყებს, ხელმძღვანლობაში ჩნდება ეჭვი, არის თუ არა ის მზად ახალი როლისთვის.
როგორ შევაფასოთ თავშეკავებული ტალანტი
მენეჯერმა ყოყმანი განგაშის სიგნალად კი არ უნდა მიიღოს, მიზეზების სიღრმისეულ კვლევას უნდა მიმართოს. არსებობს რამდენიმე საკვანძო კითხვა, რაც ვითარების სწორად დანახვაში ეხმარება მენეჯმენტს.
პირველ რიგში გასარკვევია, რა განაპირობებს თავშეკავებას. ყოყმანი შესაძლოა საკუთარ უნარებში ეჭვის შეტანით იყოს გამოწვეული, სამუშაოს გარკვეული ასპექტების ბუნდოვანებით, ან იმის გაურკვევლობით, გადაწონის თუ არა ახალი შესაძლებლობები იმას, რის დათმობაც მოუწევს. ეს ფაქტორები მენტორობითა და მხარდაჭერით მარტივად გვარდება. თუმცა, თუ საქმე ლიდერობის ფუნქციების ფუნდამენტურ მიუღებლობას ეხება, აქ დახმარება უძლურია. საუბრისას მნიშვნელოვანია იმის გაგება, რა იზიდავს ადამიანს ახალ როლში, რა აფრთხობს და რის დათმობა მოუწევს. მიზანი გადარწმუნება კი არ გახლავთ, მთავარი მიზეზების გააზრებაა.
მეორე საკითხი მოლოდინების სიცხადეა. გაურკვევლობა ყოველთვის ბადებს უკან დახევას. როდესაც კანდიდატს ზუსტად არ აქვს გააზრებული პასუხისმგებლობის ფარგლები და მხარდაჭერის მექანიზმები, თავშეკავება ხშირად ინფორმაციის ნაკლებობის შედეგია.
მესამე ეტაპი პოზიციის პირად ღირებულებებთან თანხვედრა გახლავთ. თუ თანამშრომლის მისწრაფებები და როლის მოთხოვნები ერთმანეთს სცილდება, ჩნდება შეუსაბამობა კომპანიის საჭიროებებსა და ადამიანის კარიერულ გზას შორის.
მეოთხე ფაქტორი სიცხადის სირთულით ჩანაცვლბის მზაობაა. ლიდერობა ბადებს კომპლექსურობას პრიორიტეტებში, პროცესებსა და ადამიანებთან ურთიერთობაში. სამუშაო ნაკლებად პირდაპირი ხდება. ამ სირთულეებთან შეჯახებისას შფოთვა ბუნებრივია, მთავარია, თანამშრომელმა გაურკვევლობას ცნობისმოყვარეობით უპასუხოს და არა მიკრომენეჯმენტითა და გადამეტებული კონტროლით.
მეხუთე ნიშანი ცნობისმოყვარეობა და განვითარების მზაობა გახლავთ. ჯანსაღი თავშეკავება ვლინდება ინტერესში, თუ როგორი იქნება პიროვნული ზრდა ახალ ამპლუაში, და მზადყოფნაში, მიიღოს რჩევები. ეს მაღალი თვითშეგნებისა და განვითარებაზე ორიენტირებული აზროვნების ნიშანია.
მეექვსე მომენტი საკუთარი ცოდნის ნაკლოვანებების დანახვაა. როდესაც ადამიანს ესმის როლის არსი, შეუძლია თუ არა მას საკუთარ უნარებსა და ახალ მოთხოვნებს შორის არსებული სხვაობის დანახვა. გადამეტებული თავდაჯერებულობა და სისუსტეების იგნორირება საყურადღებო ნიშანია.
მეშვიდე კრიტერიუმი გუნდური მუშაობის გამოცდილება გახლავთ. ეფექტიანი თანამშრომლობა ემპათიას, ემოციურ ინტელექტსა და გუნდის საჭიროებების წინ წამოწევას მოითხოვს. მნიშვნელოვანია ისტორია, სადაც ჩანს, როგორ უჭერდა ის მხარს სხვებს, უზიარებდა აღიარებას და აგვარებდა კონფლიქტებს.
ეს მიდგომა მიზნად ისახავს სწორი გადაწყვეტილების მიღებას და არა ადამიანების იძულებას. პროცესის ბოლოს ლიდერები სამიდან ერთ დასკვნამდე მიდიან.
პირველი შემთხვევაა, როდესაც კანდიდატი ყოყმანობს, თუმცა სინამდვილეში მზად არის. მას ესმის კომპრომისები, ხედავს არსს, აქვს არაფორმალური ლიდერობის გამოცდილება და სწავლის სურვილი. მისი თავშეკავება გააზრებული განსჯის შედეგია და არა საქმისგან გაქცევა. ასეთ დროს დანიშვნას აუცილებლად უნდა ახლდეს მხარდაჭერისა და განვითარების მკაფიო გეგმა.
მეორე ვარიანტი პოტენციური მზაობაა, თუმცა არა დღეს. მოტივაცია რეალურია, მაგრამ წარმატებული გადასვლისთვის გამოცდილება ჯერ არ კმარა. ნაცვლად ნაჩქარევი გადაწყვეტილებისა, უმჯობესია თანამშრომელმა ძალები ჯერ დროებით პროექტში ან ფუნქციათაშორის ინიციატივაში გამოსცადოს.
მესამე სცენარი სწორი მიზეზებით გამოწვეული უარია. ადამიანს შესაძლოა სრულად ესმოდეს ლიდერობის არსი და აცნობიერებდეს, რომ ეს მის ძლიერ მხარეებსა და ინტერესებს არ ემთხვევა. მას არ სურს ხალხის მართვა და საკუთარი ვიწრო პროფესიული სფეროს დათმობა. მენეჯმენტმა ეს პასუხი სრული სერიოზულობით უნდა მიიღოს.
წყარო: HBR
