1980-იანი წლების ბოლოდან დედივერსიფიკაციის ტალღამ მთლიანი კორპორაციული ამერიკა მოიცვა, თანაც, იმის საფუძველზე, რომ კონგლომერატები და ძალიან დივერსიფიცირებული კომპანიები საკუთარ ძირითად ბიზნესებზე ფოკუსირებით უკეთეს შედეგებს მიიღებდნენ…
უნდა აღვნიშნოთ, რომ თავდაპირველად ამ სტრატეგიულ ცვლილებას გარკვეული სარგებელიც მოჰყვა: იმ დროს ჩატარებული აკადემიური კვლევის თანახმად, კონკრეტული ცვლილება სრულიად სასარგებლო იყო კომპანიებისთვის, ამას კი ნათელი მიზეზებიც ჰქონდა — განვითარებულ ეკონომიკაში, სადაც ფინანსური ბაზრები საკმაოდ კარგად მუშაობდა, ინვესტორებს არ სჭირდებოდათ კომპანიები რისკების დივერსიფიკაციისთვის, რადგან ამას თავად უფრო მარტივად და ეფექტურად გააკეთებდნენ. ისიც მართალია, რომ ინვესტორებს შეუძლიათ შექმნან საკუთარი პორტფოლიოები და ფინანსური რესურსებიც სურვილისამებრ გადაანაწილონ.
მაგრამ რაც დრო გავიდა, კორპორაციულმა რეფოკუსირებამ თავისი ნაკლოვანი მხარეებიც გამოავლინა — კომპანიები იმიტომ მიმართავდნენ რეფოკუსირებას, რომ ყველა ასე იქცეოდა… ხოლო ის ფაქტი, რომ ანალიტიკოსებისთვის უფრო მარტივი იყო ერთი ბიზნესის შეფასება, დივერსიფიცირებულთან შედარებით, კიდევ უფრო აძლიერებდა ამ ტენდენციას.
დროა, ხელახლა დავფიქრდეთ დივერსიფიკაციაზე?
აქ შემდეგი პრობლემა იკვეთება: დედივერსიფიკაცია გავრცელდა იმ კომპანიებზე, რომლებიც სტრატეგიული თვალსაზრისით, უკვე ძალიან ფოკუსირებულნი არიან, მიუხედავად იმისა, რომ ისინი ბიზნესს სხვადასხვა მიმართულებით ამუშავებენ. მაგალითად, Philips არის ტელევიზიის, აუდიო, სამომხმარებლო ელექტრონიკის, განათების, სამედიცინო ტექნოლოგიისა და სხვა ბიზნესებში. დიახ, საკმაოდ დიდი მრავალფეროვნებაა, მაგრამ საბოლოოდ ყველა ჩამოთვლილი ელექტრონიკას უკავშირდება. თუმცა ფილიპსმაც იგრძნო დედივერსიფიკაციის წნეხი და ამჯერად ჯანდაცვის ტექნოლოგიებზეა ფოკუსირებული. ბევრი სხვა კომპანია კი უფრო მეტად ერთი ბიზნესი გახდა…
ისიც უნდა აღვნიშნოთ, რომ კაპიტალი არ არის ერთადერთი რესურსი, რომლის ცვლილება დივერსიფიცირებულ კორპორატიულ სამყაროშია შესაძლებელი. ბიზნესანალიტიკოსები დიდი ხანია კამათობენ იმაზე, რომ დივერსიფიკაციის ლოგიკა მხოლოდ რისკების შეფასებას არ ეხება: კომპანიები დივერსიფიცირებულნი არიან ახალ ბაზრებზე იმ მიზნით, რომ გამოუყენებელი აქტივებით სრულად ისარგებლონ ან სხვა ბიზნესების კომპეტენციებით, რომელთა მარტივად გაყიდვა ან ღია ბაზარზე გატანა არ შეუძლიათ.
თუმცა ერთ-ერთმა კვლევამ აჩვენა, როგორ შეიძლება არამატერიალური რესურსების, მაგალითად, რეპუტაციის მართვა მრავალგანზომილებიან კორპორაციაში. აქ ინოვაციებზეც შეგვიძლია ვისაუბროთ: დივერსიფიცირებულ კომპანიაში მენეჯერებს მარტივად შეუძლიათ შეამჩნიონ ბიზნეს-შესაძლებლობები. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, იდეების, ტექნოლოგიებისა და სხვა არამატერიალური რესურსების ბაზრები ხშირად მარცხდება, კოორდინირებულ ორგანიზაციებთან შედარებით, მაშინაც კი, თუ ეს კომპანია მრავალი ავტონომიური განყოფილებისგან შედგება.
ამის საუკეთესო მაგალითს Euronet გვთავაზობს, მან ინდუსტრიაში მომხდარ ცვლილებებზე წარმატებით რეაგირება მოახერხა — კომპანიის სხვადასხვა ნაწილიდან გააერთიანა ადამიანები და ტექნოლოგიები, შესაბამისად, ინოვაციებზეც დაიწყო ფიქრი. მსგავსი ცვლილება და ცოდნის რეკომბინაცია თითქმის შეუძლებელი იქნებოდა, Euronet-ის სამ განყოფილებას დამოუკიდებელ კომპანიებად ყოფნა რომ გადაეწყვიტა. ასე მოხდა Philips-ის შემთხვევაშიც…
ეს ორი მაგალითი კი იმას ამტკიცებს, რომ მრავალი ბიზნესის ქონა, მაშინაც კი, როცა ისინი ძალიან დამოუკიდებლები არიან, ქმნის საუკეთესო შესაძლებლობას, რათა არაფინანსური რესურსები პოტენციურად გადანაწილდეს. თანაც, მაშინ, როცა გარემო იცვლება ან ხელახლა ერთიანდება, რათა, თავის მხრივ, ინოვაციური გადაწყვეტილებები შემოგვთავაზოს.
არამდგრად სიტუაციებში ვარიანტების ქონა ძალიან მნიშვნელოვანია და მათი შექმნა არ არის ის, რის საშუალებასაც ბაზარი მარტივად მოგვცემს. არც იმას უნდა ველოდეთ, რომ სტარტაპები და კორპორაციები ამოავსებენ ამ სიცარიელეს, რადგან მათ არ შეუძლიათ არსებული ტექნოლოგიებისა თუ ცოდნის გამოყენება, რასაც ვერ ვიტყვით კორპორაციების შემთხვევაში… თუმცა ისიც უნდა აღვნიშნოთ, რომ გარე კონტექსტში არსებულმა ცვლილებებმა დივერსიფიკაცია ახლა იმაზე უფრო რელევანტური გახადა, ვიდრე ოდესმე ყოფილა.
ციფრულმა სივრცემ დივერსიფიკაცია უფრო რელევანტური გახადა
რა თქმა უნდა, ამგვარ დივერსიფიკაციას თან ახლავს გარკვეული ხარჯებიც, მაგალითად, თუ კომპანია რეპუტაციის არამატერიალური რესურსის გამოყენებას აპირებს, მას დამატებითი რესურსების შესყიდვაც მოუწევს, რომლებიც ახალი ბიზნესისთვის არის საჭირო — იქნება ეს ტექნოლოგიები, ახალი მომარაგების ჯაჭვები თუ თანამშრომლები. შემდეგ კი სათავო ოფისის ამუშავებაც შეიძლება მოუწიოს, სადაც ყველა მათგანი იქნება წარმოდგენილი.
მაგრამ დროთა განმავლობაში ეს ხარჯებიც შემცირდა და ამას გაზრდილ პარტნიორობასა თუ ბიზნეს ეკოსისტემებს უნდა ვუმადლოდეთ. ბუნებრივია, სხვა კომპანიებთან თანამშრომლობის არჩევანი ადრეც არსებობდა, მაგრამ ორგანიზაციებთან კოორდინირება ახლა უფრო მარტივი გახდა, შესაბამისად, მეტად გავრცელებულიც. აქ კი ციფრული ტექნოლოგიების წვლილი არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომელმაც საკომუნიკაციო ტექნოლოგიებისა და, ზოგადად, ტექნოლოგიური სტანდარტების ზრდა გამოიწვია. და არა მარტო შეამცირა დივერსიფიკაციის ხარჯები, არამედ მისი სარგებელიც გაზარდა, განსაკუთრებით კი მონაცემების, როგორც სტრატეგიული რესურსის მნიშვნელობის კუთხით.
ზემოთ განხილული საკითხები რომ შევაჯამოთ, როცა დივერსიფიკაციის ხარჯები მცირდება და მისი სარგებელი ციფრული ტექნოლოგიების წყალობით იზრდება, დივერსიფიკაციის ოპტიმალური დონეც იწყებს ზრდას. სწორედ ამიტომ, კომპანიების დედივერსიფიკაცია დროთა განმავლობაში იმ კონტექსტში ხდება, სადაც მეტი დივერსიფიკაცია გარანტირებულია.
ისიც უნდა ვთქვათ, რომ გასული წლების განმავლობაში ბევრი კომპანია ფოკუსირებას საბჭოების, ანალიტიკოსებისა და კონსულტანტების წნეხის ქვეშ ახდენდა. ბიზნესის ინოვაციური თანავარსკვლავედები კი შეიძლება რთული იყოს გასაანალიზებლად, მაგრამ მომავლისთვის კარგ შესაძლებლობას გვთავაზობს, გაურკვეველ სიტუაციებში ხელახალი კომბინაციებისა და ადაპტაციის კუთხით. აქ კი არ დაგავიწყდეთ, რომ იძულებითი ფოკუსირება კომპანიებს ამ შესაძლებლობას ართმევს…
წყარო: HBR
