ბოლო რამდენიმე წლის განმავლობაში აღმასრულებელმა დირექტორებმა მზარდი ზეწოლა განიცადეს საჯარო პოზიციების დაკავება-დაფიქსირების შესახებ — თანაც, ისეთ საკითხებზე, რომლებსაც მათი კომპანიები მხოლოდ მცირე დროს უთმობდნენ. შესაბამისად, კომპანიები იწყებენ იმის გაცნობიერებას, რომ უმოქმედობა იმდენივე რისკს მოიცავს, რამდენსაც მოქმედება და არასწორი ნაბიჯი… იგულისხმება რეპუტაციულ თუ ფინანსურ კრახზე. კორპორატიული სოციალური პასუხისმგებლობისა და მმართველობის შესახებ მოლოდინების შეცვლა კი მხოლოდ და მხოლოდ ზრდის გაურკვევლობას.
დირექტორთა საბჭოს საზედამხედველო პასუხისმგებლობის გათვალისწინებით, დირექტორები ახლა კითხულობენ: როგორ უნდა დაადგინონ, რა სოციალური საკითხებია აქტუალური; რა გარემოებების შესაბამისად უნდა დააფიქსირონ საკუთარი პოზიცია და როგორ შეიძლება ამ ყველაფერთან დაკავშირებული რისკების მართვა.
მოლოდინების გაგება
მიმდინარე წელს Edelman Trust Barometer-მა შეისწავლა, რამდენად ფიქრობენ კომპანიები, რომ სოციალურ საკითხებს ეხებიან თავიანთი ქმედებებით. აშშ-ის მაგალითზე როგორც აღმოჩნდა, რესპუბლიკელებიც და დემოკრატებიც სულ უფრო მეტად ელიან კომპანიებისგან, რომ ისეთ თემებზე ისაუბრებენ, როგორებიცაა ეკონომიკური უთანასწორობა, რასობრივი სამართლიანობა და კლიმატის ცვლილება. ამრიგად, კომპანიის პოზიციას ან მის ნაკლებობას შეუძლია მნიშვნელოვანი გავლენა იქონიოს მომხმარებელთა აღქმაზე და ბიზნესის წარმატება/წარუმატებლობაზე.
მიუხედავად ამისა, 2022 წლის PWC-ის გამოკითხვამ ცხადყო, რომ დირექტორთა საბჭოების უმეტესობა სოციალურ საკითხებს მათი საქმიანობის ნაწილად არც კი განიხილავს.
სტატიაში მოცემულია ძირითადი პრინციპები, რომლებიც ხელმძღვანელებს მიმდინარე გარემოში ნავიგაციაში დაეხმარება.
მოერიდეთ სპონტანურ გადაწყვეტილებებს
როდესაც აღმასრულებელი დირექტორები ან კომპანიები გადაწყვეტენ, გააკეთონ თუ არა განცხადებები სოციალურ საკითხებზე, თუ გაჩუმდნენ, ეს ხშირად ემყარება რამდენიმე ადამიანის გადაწყვეტილებას, რომელიც უფროსი მენეჯმენტისგან მიიღება. მაგრამ ძალიან ხშირად ეს გადაწყვეტილებები დამოკიდებულია ოთახში არსებულ ემოციებზე და არა დაინტერესებული მხარეების, განსაკუთრებით თანამშრომლების ფრთხილ და სიღრმისეულ ანალიზზე.
დირექტორთა საბჭოებმა უნდა მოითხოვონ თავიანთი აღმასრულებელი დირექტორებისგან გადაწყვეტილების მიღების გააზრებული ჩარჩოები, რათა თავი დააღწიონ ხმაურს და უზრუნველყონ, რომ მათი კომპანიების სიტყვები და ქმედებები მიზანზე იყოს მიზანზე დაფუძნებული, ორგანიზაციისთვის ავთენტური და რისკებზე მორგებული. მიზანი უნდა იყოს თანმიმდევრული მიდგომის შექმნა, რომელიც დაეხმარება მენეჯმენტს, პრიორიტეტულად განსაზღვროს ან აწონ-დაწონოს საკითხები, რომლებიც კრიტიკულია მათი დაინტერესებული მხარეებისთვის.
დასვით სწორი კითხვები
ჰიპერ-პარტიზანულ სამყაროში, ყველა კომპანიისთვის ძალიან ძნელია ისეთი პოზიციების პოვნა, რომლებიც ყველა დაინტერესებულ მხარეს დააკმაყოფილებს. ასევე, არარეალურია ყველა საკითხზე საუბარი და პარალელურად ბიზნესის წარმოება. განვითარებულ საკითხზე პოზიციის განსაზღვრა (აქტიური თუ რეაქტიული) უნდა ეფუძნებოდეს რამდენიმე ძირითად ფაქტორს. დირექტორებმა უნდა უზრუნველყონ, რომ მათმა აღმასრულებელმა დირექტორებმა გაითვალისწინონ შემდეგი:
- როგორ შეესაბამება საკითხი კომპანიის მიზანს, ხედვასა და სტრატეგიას?
- თემა ზოგადად დაინტერესებულ მხარეებს ეხება თუ მხოლოდ კონკრეტულ აუდიტორიას?
- აქვს თუ არა ორგანიზაციას „ავტორიტეტული ხმა“ და/ან ამ თემაზე ჩართულობის ისტორია?
- იძლევა თუ არა პრობლემა ორგანიზაციის კონკურენტებისგან დიფერენცირების შესაძლებლობას?
კვლევის დაინტერესებული მხარეები
დაინტერესებული მხარეების შეხედულებების უკეთ გასაგებად სხვადასხვა გზა არსებობს — მათ შორის, იმის დასადგენად, რომელი საკითხებია ყველაზე მნიშვნელოვანი თავად კომპანიისთვის. განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია თანამშრომლებთან გასაუბრება, რადგან შინაგანი განწყობები ხშირად გამხდარა კორპორატიული რეპუტაციის საკითხი — მაგალითად, დისნეის თანამშრომლები აპროტესტებენ კომპანიის დუმილს ანტი-LGBTQ კანონმდებლობის გამო ფლორიდაში. ამ ტიპის კვლევასა და ანალიზს შეუძლია უზრუნველყოს ემპირიული საფუძველი უკეთესი ინფორმირებული გადაწყვეტილების მისაღებად.
განიხილეთ მიზნები და ტაქტიკა
ასევე, მნიშვნელოვანია განისაზღვროს მიზანი, რომლის მიღწევასაც იმედოვნებთ კონკრეტული პოზიციის დაფიქსირებით. ეს შეიძლება მოიცავდეს ცნობიერების ამაღლებას, ეკონომიკური გავლენის ქონას და/ან პოლიტიკური აზრის ფორმირებას. ანალოგიურად, არსებობს რამდენიმე ტაქტიკური მიდგომა, როგორიცაა თანამშრომლებთან ვიწრო კომუნიკაცია, მედია განცხადება, პრესრელიზის გამოქვეყნება ან კომპანიის პოლიტიკის განახლება. თითოეულ მათგანს განსხვავებული დამოკიდებულებების გამოწვევა შეუძლია.
გამოიყენეთ მრავალფეროვანი საკონსულტაციო ჯგუფი
კომპანიები, რომლებიც ამას კარგად აკეთებენ, აერთიანებენ დაინტერესებულ მხარეთა სხვადასხვა ჯგუფს — მათ შორის გენერალურ მრჩეველს, ადამიანური რესურსების დირექტორს, ბიზნეს ლიდერებს, საზოგადოებასთან ურთიერთობის სპეციალისტებს, რათა რეგულარულად შეაფასონ ზემოაღნიშნული საკითხები და შეიმუშაონ პრობლემების გადაჭრის სტრატეგიები. სხვა სიტყვებით, დირექტორებს „გარე“ პერსპექტივის წარმოდგენა და ბრმა წერტილების დადგენა შეუძლიათ. ეს უკანასკნელი კი შეუმჩნეველი საკითხების, არასასურველი შედეგების განხილვას შეუწყობს ხელს.
წინააღმდეგობების იდენტიფიცირება
როდესაც კომპანია კონკრეტულ პოზიციას აფიქსირებს, იღებს ვალდებულებას ან ინიციატივას, ძალიან მნიშვნელოვანია იმის გაგება, რამდენად თანხვედრაში ყველა ეს ქმედება ერთმანეთთან. მაგალითად, კომპანიები, რომლებიც მტკიცე პოზიციას იკავებენ რომელიმე უმცირესობის ჯგუფის მხარდასაჭერად, შეიძლება გააკრიტიკონ, თუ მათ საწინააღმდეგო კამპანიებსაც შეუწყობენ ხელს. ანალოგიურად, ნებისმიერი გარე განცხადება პირველ რიგში უნდა განიხილებოდეს კომპანიის არსებული პოლიტიკის კუთხით.
საბჭოს დღის წესრიგი
დაინტერესებული მხარეების მოლოდინების ცვლილებისა და ცუდი გადაწყვეტილებების პოტენციური რეპუტაციის თუ ფინანსური შედეგების გათვალისწინებით, საბჭოს წევრებმა ყურადღება უნდა გაამახვილონ თავიანთი კომპანიის შესაძლებლობებსა და სტრატეგიაზე სოციალური გამოწვევების გადასაჭრელად. მათ უნდა მოითხოვონ რელევანტურობის განსაზღვრის საფუძველი; დასვას ჭკვიანური კითხვები თანასწორობის, შესაძლებლობებისა და რისკების შესახებ; შეაგროვოს უკუკავშირი დაინტერესებული მხარეებისგან, განსაკუთრებით თანამშრომლებისგან; განიხილოს მიზნები და ტაქტიკა; მიმართოს მრავალფეროვან საკონსულტაციო ჯგუფს; და მოძებნოს კონფლიქტის პოტენციური სფეროები, რათა თავიდან აიცილოს ან მოემზადოს კრიტიკისთვის.
ადამიანებს სურთ, რომ კორპორაციებმა საზოგადოების ყველაზე დიდი პრობლემების გადაჭრაში მიიღონ მონაწილეობა. ახლა ის დროა, სოციალური საკითხები ყველა კომპანიის დღის წესრიგში დადგეს.
წყარო: HBR
