როგორ აყალიბებენ აღმასრულებელი გუნდები კომპანიის მიზანს

ბოლო პერიოდში კომპანიის დანიშნულების განსაზღვრა მენეჯმენტის განუყოფელ ნაწილად იქცა, რასაც მრავალი კარგი მიზეზი აქვს. სხვადასხვა ინდუსტრიიდან მიღებული მტკიცებულებები ადასტურებს, რომ ჭეშმარიტად მიზნებზე ორიენტირებული ორგანიზაციები გაცილებით უკეთეს წარმადობას აფიქსირებენ, ვიდრე მიზნების არმქონე კომპანიები.

მაგალითად, რომლებიც აშკარად ორიენტირებულნი არიან თავიანთი მომხმარებლების ცხოვრების ხარისხის გაუმჯობესებაზე, 120%-ით მეტად განიცდიან საზოგადოების ჩართულობას. ამიტომაცაა, რომ ბოლო ათწლეულის განმავლობაში მიზნებზე ორიენტირებული ბრენდები 175%-ით გაიზარდა. ერთ-ერთი კვლევის მიხედვით კი, ასეთი კომპანიების რიცხვმა 17 წლის განმავლობაში 1681%-ით  მოიმატა. კიდევ უფრო დამაჯერებელია, რომ მომხმარებელთა 77% გაცილებით ძლიერ კავშირს გრძნობს მიზნის მქონე კომპანიებთან.

მაშ, საიდან იწყება გზა ასეთი შთაგონებული შესრულებისკენ? ეფექტური, მორგებული და თავდადებული აღმასრულებელი გუნდი — ეს იმ მმართველობის მექანიზმია, რომელიც ორგანიზაციის ისტორიას აყალიბებს და განსაკუთრებული დატვირთვის მატარებელია ეფექტური კორპორატიული მიზნის ჩამოყალიბებისა თუ შენარჩუნებისთვის.

26 ქვეყანაში 100 000-ზე მეტი თანამშრომლის გამოკითხვის მონაცემები იმ ძირითად ფაქტორებს ცხადყოფს, რომლებიც ორგანიზაციის თანამშრომლების ენერგიულობას განსაზღვრავს. შემდეგი ფაქტორები მიუთითებს იმაზე, თუ რას აქვს დიდი გავლენა წარმადობაზე:

• სიცხადე. ესმით თუ არა თანამშრომლებს კომპანიის მიზანი?
• რეგულაცია. მიჰყვება თუ არა ხელმძღვანელობა მიზანს?
• საკუთრება. გრძნობენ თუ არა თანამშრომლები ემოციურ პასუხისმგებლობას ორგანიზაციის მიმართ?
• ნდობა. გრძნობენ თუ არა თანამშრომლები ემოციურ უსაფრთხოებას იმისთვის, რომ თავისუფლად იმოქმედონ?

Contexis-ის აღმასრულებელი დირექტორის, ჯონ როსლინგის, თქმით: „სადაც მკაფიო და ნამდვილი მიზნის მქონე ორგანიზაციებს ვხედავთ, სტრატეგიისა და მიზნების სიცხადის მნიშვნელოვან დონეს აღვიქვამთ — გადაწყვეტილების მიღების გასაოცარ სიჩქარეს და ადაპტირების განსაკუთრებულ უნარს“.

პოსტ-პანდემიურ სამსახურებში, სადაც ნიჭის შენარჩუნება და შესრულება მთავარი პრიორიტეტი გახდა აღმასრულებლებისთვის, მიზანმიმართული ორგანიზაციები კიდევ ერთხელ გამოდიან წინა პლანზე. ამას ადასტურებს როსლინგიც: „ლიდერთა გუნდები, რომლებიც მიზანს ააქტიურებენ, თანამშრომლების პროდუქტიულობის ქცევის წმინდა ზრდას იწვევს 25-დან 40 პროცენტამდე“. უბრალოდ, ამ სიცხადის რეალური სარგებელი ვერ მიიღწევა შიშის ან დანაშაულის კულტურაში — ლიდერებმა რადიკალური ნდობის კულტურა უნდა შექმნან, სადაც ადამიანებს არა მხოლოდ ესმით და სჯერათ ამ მიზნის, არამედ ისინი თავს დაცულადაც გრძნობენ. სიცხადისა და ნდობის ეს კომბინაცია განსაკუთრებულ ინოვაციებს იწვევს.

თუ ლიდერთა გუნდის წევრი ხართ, აი, როგორ შეგიძლიათ კომპანიაში მიზნის გააქტიურება.

დაიცავით სტრატეგიული მიზნები და წინააღმდეგობა გაუწიეთ წარმატებულ „დაჯგუფებას“

ზემოაღნიშნული ყველა მიზეზის გამო, ლიდერებისთვის მომხიბლავია მიზნის შემუშავების იდეა. თუმცა როგორც ირკვევა, მსოფლიომ სწრაფად ისწავლა მიზნების „გათეთრება“, რადგან ხელმძღვანელები ბევრს მუშაობენ საქმიანი იმიჯის შესაქმნელად. მარკეტინგის გუნდიც ბევრს მუშაობს კეთილგანწყობილი ნარატივის შესამუშავებლად. ამის პარალელურად, ერთ-ერთი კვლევის თანახმად, მომხმარებელთა 53%-ს მიაჩნია, რომ კომპანიები ტყუილ მიზნებს მისდევენ.

ამრიგად, ლიდერებმა უნდა შეიმუშაონ მიზანი, რომელიც უნიკალურია თქვენი ორგანიზაციისთვის და შეესაბამება მის სტრატეგიას. მაგალითად, კომპანია WD-40-ის სტრატეგიული მიზნის განუყოფელი ნაწილი იყო უნიკალური, ღირებული გადაწყვეტილებების მიწოდება. ასეთი გადაწყვეტილებები საუკეთესოდ იქმნება ისეთ გარემოში, სადაც ადამიანები ნდობას გრძნობენ.

მართეთ კონკურენტი დაინტერესებული მხარეების მოლოდინები

კლიენტებს, აქციონერებს, დირექტორთა საბჭოს, მომწოდებლებს, თემებს, მთავრობებსა და მარეგულირებლებს და, რა თქმა უნდა, თანამშრომლებს მოთხოვნების გაუთავებელი ნაკადი აქვთ. ზოგიერთ მათგანთან შეხვედრა ხშირად მოითხოვს სხვების იმედგაცრუებას. ამასთან, მოლოდინების მართვა იმის მთავარი გასაღებია, რომ ნდობა რთულ პერიოდებშიც კი არ დაკარგოთ.

ძლიერი, მკაფიო მიზანი განსაზღვრავს, რას წარმოადგენს კომპანია. ამან უნდა შეამციროს განმეორებითი მსჯელობისა და განმეორებადი საკითხების გამოწვევა, ასევე გაზარდოს გადაწყვეტილების მიღების სიჩქარე. მაშინაც კი, როდესაც გადაწყვეტილებები არ მიიღება ისე, როგორც ზოგიერთ დაინტერესებულ მხარეს სურს, თუ მათ მიღმა არის სიცხადე, თანამშრომლებს იმედგაცრუების გამკლავებაც შეუძლიათ. ხოლო თუ ხელმძღვანელობა არგუმენტირებულად ვერ ხსნის, რატომ მიიღეს კონკრეტული გადაწყვეტილება, ხალხი ნერვიულობას იწყებს.

რეჟიმის შეუსრულებლობის შედეგების მართვა

განცხადებები კომპანიის იდენტობის შესახებ, როგორიცაა მისი მიზანი და ღირებულებები, ხელშეუხებლად უნდა ჩაითვალოს. როგორც კი ის „მოხალისეობრივი პროგრამა“ ხდება, თანამშრომლები თვლიან, რომ ყველაფერი უბრალოდ მოჩვენებითია. მაგალითად, რონის 15-წლიანმა კვლევამ დაადგინა, რომ კომპანიები, რომელთა ქმედებებიც არ ემთხვევა მათ სიტყვებს, სამჯერ უფრო ხშირად განიცდიან თანამშრომელთა არაკეთილსინდისიერ დამოკიდებულებას.

იმისათვის, რომ მიზანს მატერიალური ღირებულება ჰქონდეს, იმის საზომი უნდა არსებობდეს, ვისი ქცევა ეწინააღმდეგება ან არ შეესაბამება მიზანს. ლიდერები საკმარისად გაბედულები უნდა იყვნენ, რათა ერთგვარ „ტოქსიკურ“ თანამშრომლებს დაუპირისპირდნენ, რომლებსაც კომპანიის მიზნების დამახინჯება შეუძლიათ. სხვა სიტყვებით, ხელმძღვანელობამ უნდა დაინახოს კულტურა, რომელსაც მათი მიზანი ქმნის.

გააკეთეთ მკაცრი გარიგებები

მოკლევადიან და გრძელვადიან ინიციატივებში ინვესტირებისას, ყოველთვის რთულია კომპრომისებზე წასვლა. ნამდვილად მიზანდასახული ხანგრძლივი თამაში და დიდ იდეებზეც კი უარის თქმა, ხშირად გეგმის განუყოფელი ნაწილია. გამჭვირვალობა იმის შესახებ, თუ როგორ და რატომ ხდება ეს გარიგებები, თანამშრომლების ნდობის შესანარჩუნებელი გასაღებია.

ბევრ ლიდერს ეშინია ხალხის იმედგაცრუების და, შედეგად, ძალიან ბევრი დადებითი პასუხის გაცემას, კომპანიის ფოკუსს და რესურსებს ძალიან ბევრი პრიორიტეტებით თუ რეალური მიზნისადმი ბუნდოვანი ერთგულებით ამცირებს. მაგალითად, WD-40-ის ერთ-ერთი ძირითადი ვალდებულებაა არასოდეს გამოიყენოს კიბოს გამომწვევი ინგრედიენტები მის ფორმულებში, რადგან კიბო ყველაზე შორს არის დადებითი გრძელვადიანი მეხსიერებისგან. ამრიგად, თუ ვინმეს მიწოდების ჯაჭვის ორგანიზაციაში ექნებოდა შესაძლებლობა, მნიშვნელოვნად შეემცირებინა ხარჯები კიბოს გამომწვევი ინგრედიენტის გამოყენებით, პასუხი იქნებოდა მარტივი და ცალსახა არა.

იყავით გაბედული თქვენ მიერ დასახულ მისწრაფებებში

ადვილი არ არის ისეთი მიზნის ჩამოყალიბება, რომელიც შთააგონებს ადამიანებს უკეთესი მუშაობის და თამამი იდეებისკენ. გამბედაობა სჭირდება ლოზუნგებიდან იმ მისწრაფებებზე გადასვლას, რომლებიც კომპანიის ტრაექტორიას აყალიბებს. მიზნის ქონა არ არის იგივე, რაც მიზნის დასახვა. მიზანი უნდა შეესაბამებოდეს იმას, თუ ვინ ხართ თქვენ, როგორც ორგანიზაცია, თქვენი ინდუსტრია და როგორ ემსახურებით ყველა დაინტერესებულ მხარეს.

შესანიშნავი მაგალითია ჰუბერტ ჯოლის ნამუშევარი, როდესაც ის იყო Best Buy-ის აღმასრულებელი დირექტორი. კომპანიის მიზანი, „გამდიდრებულიყო სიცოცხლე ტექნოლოგიების საშუალებით“, ვრცელდებოდა ყველაფერში, რასაც ორგანიზაცია აკეთებდა, მათ შორის, ტექნოლოგიური ჰაბების აშენებაში.

წყარო: HBR