in

ხელმძღვანელებს კრიზისებთან გამკლავება სხვების მოსმენით შეუძლიათ

ის, თუ როგორ მართავენ ხელმძღვანელები კრიზისს, დიდსა თუ პატარას, იმაზეც ზემოქმედებს, რა გავლენა შეიძლება ჰქონდეს კრიზისს ორგანიზაციაზე. რომ აღარაფერი ვთქვათ იმ პერსონალურ გავლენაზე, რომელიც მას ადამიანებსა და ზოგადად, ხელმძღვანელობაზე აქვს. პანდემიამ კი გლობალური მასშტაბის კრიზისი წარმოშვა, რასაც ზოგმა გაუძლო, ზოგმა ვერა, ზოგიერთმაც კი იმაზე მეტი გამძლეობა გამოავლინა, ვიდრე მანამდე. 

pasha-statiebi
pasha-statiebi

ადამიანებს რაციონალური გადაწყვეტილების მიღება ძალიან უჭირთ, განსაკუთრებით კი მაშინ, როცა რაღაც მოულოდნელად ხდება და თან, დამღუპველიც შეიძლება იყოს (როგორც პანდემიის შემთხვევაში). ჩვენ ფიქრის გარკვეული გზებისკენ ვართ მიდრეკილნი. ჩვენს ქცევებზე კი ევრისტიკა და მიკერძოებები მტკიცედ არის მიბმული, რაც თითოეული ინდივიდისთვის კრიზისის ყველა კუთხის დანახვასა და საუკეთესო გზის პოვნას ართულებს. ხოლო რისკებს შემდეგი ფრაზებით უარვყოფთ : ეს არასდროს დამემართება, მაშინაც კი, თუ ასე მოხდება, არც ისე ცუდი იქნება და როცა ეს რეალურად ხდება ერთი კონკრეტული გეგმით შეგიძლიათ გაიკვალოთ გზა, მიუხედავად იმისა, რომ კრიზისი მიმართულებას ცვლის. ჩვენ შეგვიძლია, ამ გზას მანამ გავყვეთ, სანამ აზრი ექნება, რადგან აქამდე მივედით და კურსის შეცვლა უკვე გვიანია “.

შემდეგ კი მოდის ექო. ფაქტია, რომ უმეტესობა ჩვენგანს ის ადამიანები იზიდავს, რომლებიც ადასტურებენ იმას, რისიც გვჯერა ან ვფიქრობთ. დიახ, ის ინდივიდები გვხიბლავს, რომლებიც ჩვენს მსოფლმხედველობას იზიარებენ. თუმცა პანდემიამ შემაშფოთებელი ხაზები გამოკვეთა — პოლიტიკური, სოციალური თუ ზოგადი უთანხმოებები მიუთითებს მასიური დადასტურების მიკერძოებაზე, რწმენის გამყარებაზე სოციალურ-ეკონომიკური და რასობრივი ხაზებით, რამაც პოლარიზაციის კრიზისი წარმოშვა. 

ხოლო ექოდან გამოსვლა და წინასწარი აღქმების შესწორება არც ინტუიციურია და არც მარტივი, მაგრამ კრიზისის დროს ამას განსაკუთრებული მნიშვნელობა ენიჭება. დიახ, კრიზისის პროგნოზირება და მისი ყველა განზომილების გაგება რთულია. თანაც, იგი იშვიათად ვითარდება თქვენი დადგენილი წესებითა თუ სტრუქტურებით. სწორედ ამიტომ, როცა კრიზისი ხდება, თქვენი ხელმძღვანელობა მიკერძოებებისგან თავისუფალი, ამასთან, მოქნილი და დინამიკური უნდა იყოს.

პერსპექტივების მიღება კრიზისის დროს

კარგმა ხელმძღვანელმა იცის, რომ ამის გაკეთებას მარტო ვერ შეძლებს. ამას გუნდი სჭირდება, რათა ჩამოაყალიბოთ ხედვა, შექმნათ სტრატეგია და განახორციელოთ იგი წარმატებით. თუმცა თქვენ ისეთი თანაგუნდელები უნდა გყავდეთ, რომლებიც კონკრეტულ სიტუაციაში რაც შეიძლება მეტ პერსპექტივას შემოგთავაზებენ. კრიზისის მენეჯმენტის დროს კი სწორედ პერსპექტივების მიღებაა კრიტიკული უნარი. მსგავსად, უფრო ნაკლები შანსი იქნება იმისა, რომ თქვენ მხოლოდ საკუთარ აზროვნებას ან კონკრეტულ გეგმას მიეჯაჭვებით. ხოლო, რაც უფრო მეტ ადამიანს მიმართავთ რჩევისთვის, ეს მით უფრო მარტივი გახდება. დიახ, ღია უნდა იყოთ ყველა ადამიანისთვის, ვისაც თქვენთვის რაღაცის გაზიარება შეუძლია. 

საინტერესოა ისიც, რომ პერსპექტივების მიღება სწავლასაც ეხება, რომელიც, თავის მხრივ, მოსმენასა და ამ პროცესში მიზნის განსაზღვრას გულისხმობს. კრიზისის დროს ეფექტურ ლიდერობას კი შეუძლია შეცვალოს მისი შედეგები და პოსტკრიზისული ხედვა. ამიტომ, მნიშვნელოვანია, როგორც ლიდერმა, მაქსიმალურად დაიცვათ იგი შემეცნებითი ხაფანგებისა და იმ საკითხებისგან, რომლებიც რაციონალური გადაწყვეტილების მიღების პროცესს აფერხებს ან ხელს გიშლით უფრო დიდი სურათის დანახვაში. 

და როგორ უნდა დარწმუნდეთ, რომ თქვენ გამოიყენებთ სხვების პერსპექტივას სანამ შემდეგი კრიზისი იმოქმედებს თქვენივე ორგანიზაციაზე? აქ არის სამი კითხვა, რომელიც საკუთარ თავს უნდა დაუსვათ:

1. თქვენს გუნდში, ორგანიზაციასა თუ მის საზღვრებს გარეთ გაქვთ თუ არა წვდომა ინფორმაციის ყველა წყაროსა და განსხვავებულ ხმაზე?

დაფიქრდით თქვენს ბიზნესზე და ჰკითხეთ საკუთარ თავს, თუ გაქვთ რეალური ხედვა. განსაზღვრეთ, სად შეიძლება იყოს ბრმა წერტილები ან არსებობს თუ არა ხარვეზები კომუნიკაციის ნაკადში, რამაც შეიძლება კრიზისთან გამკლავების საშუალება მოგცეთ. ის, რაც აქ დაგეხმარებათ, გუნდთან ერთად სცენარის დაგეგმვაა — A, B ან C კრიზისების შემთხვევაში, ვისი ცოდნა ან გამოცდილება შეიძლება დაგჭირდეთ და გექნებათ თუ არა მასზე წვდომა?

2. გადაწყვეტილების მიღებისას რუტინულად იყენებთ გუნდის წევრების იდეებსა და უკუკავშირს?

ამის შესახებ გულწრფელები უნდა იყოთ. რამდენად ღია ხართ სხვა ადამიანების აზრების მიმართ? ყოველთვის ერთი და იმავე რჩევებისკენ მიისწრაფვით თუ ღია ხართ მრავალფეროვანი აზრების მოსასმენად? კრიზისის ეფექტური ხელმძღვანელი არის ის, ვინც იცის, როგორ უნდა გამოიყენოს გამოცდილება, რომელიც ორგანიზაციაში ან მის გარეთ აქვს.

3. რა სისტემების ან პროცესების დანერგვა შეიძლება დაგჭირდეთ იმისათვის, რომ მრავალი დაინტერესებული მხარის პერსპექტივა გამოააშკარაოთ?

დააკვირდით, როგორ არის კომუნიკაციები სტრუქტურიზებული თქვენს ორგანიზაციაში და არსებობს თუ არა საკითხები, რომლებიც უნდა მოაგვაროთ. ცოდნის ნაკადი მრავალმხრივია? როგორ უზრუნველყოფთ, რომ სხვების ხმებიც გესმით? Zoom-ისა და Teams-ის გარდა, რა მექანიზმების გამოყენება შეგიძლიათ, რათა მიიღოთ კარგი იდეები პერსპექტივათა მრავალფეროვნებისგან?

დაბოლოს, გახსოვდეთ, რომ კრიზისები გარდაუვალია. ხოლო, თუ გონივრულად გამოიყენებთ ყველა იმ ინფორმაციას, რომელიც გჭირდებათ, რათა განსაზღვროთ კრიზისისგან გამოწვეული ყველა დანაკარგი და მოგება, გვირაბის ბოლოს სინათლის დანახვას ნამდვილად შეძლებთ.

წყარო: HBR 



„შემოქმედებითი გარდასახვა“ — UNESCO IFCD-ის მიერ დაფინანსებული პირველი პროექტი საქართველოდან

უძრავი ქონების სააგენტო „რედ ჰაუსი“ AI-ზე დაფუძნებულ ახალ პლატფორმას ქმნის