in

როგორ შევინარჩუნოთ ეთიკა ლიდერობისას?

2016 წლის სექტემბერში, Wells Fargo-მ განაცხადა, რომ 185 მლნ დოლარს გადაიხდიდა ლოს-ანჯელესის ფედერალური რეგულატორების სასამართლო სარჩელის დასარეგულირებლად. კომპანიას ბრალად ედებოდა, 5 წლის განმავლობაში, 1.5 მლნ ანგარიშის შექმნა, მომხმარებლების ნებართვის გარეშე. არაეთიკურმა ქმედებამ კომპანიის აქციების ვარდნა განაპირობა. Wells Fargo-ს გენერალური დირექტორის განმარტებით, სკანდალი არაკეთილსინდისიერი ყოფილი თანამშრომლების ბრალი იყო, რომლებიც კომპანიიდან გაათავისუფლეს. თუმცა, ყოფილი თანამშრომლები საპირისპიროს აცხადებდნენ. ეს ეთიკის ნორმების უხეში დარღვევის ერთ-ერთი გახმაურებული შემთხვევაა და ამავდროულად, სრულიად ეწინააღმდეგება კომპანიის მისიის განაცხადს, დაეკმაყოფილებინათ მომხმარებლების საჭიროებები და მათ ფინანსური წარმატების მიღწევაში დახმარებოდნენ. სამწუხაროდ, მიზანსწრაფულ დირექტორებსა და კომპანიებსაც კი შეიძლება სძლიოთ სწრაფი მოგების მიღების ცდუნებამ.

pasha-statiebi
pasha-statiebi

Harvard Business School-ის პროფესორის, მაიკლ ბირის თქმით, გულწრფელი საუბრები უმნიშვნელოვანესი ინსტრუმენტია კომპანიებისა და მათი ხელმძღვანელების ეთიკური ამბიციების რეალიზაციისთვის. თუკი ეთიკასა და მათალ ღირებულებებზე ორიენტირებული ხელმძღვანელი ხართ, შემდეგი სტრატეგიები გაითვალისწინეთ:

დაიწყეთ შიგნიდან

გზა, ეთიკური ამბიციებისკენ, ღირებულებებისა და ცხოვრებისრული მიზნებისადმი პირად დამოკიდებულებაზე გადის. დაუთმეთ დრო საკუთარ თავთან გულწრფელად საუბარს. ამგვარად, გააცნობიერებთ, თავად როგორ ხედავთ ეთიკას.

დასაწყისისთვის, ჩამოწერეთ საკვანძო გადაწყვეტილებები, რაც ცხოვრებაში მიგიღიათ. შემდეგ, ჰკითხეთ საკუთარ თავს – რას ამბობენ ეს გადაწყვეტილებები თქვენზე? მაგალითად, განყოფილების ახლადდანიშნული მენეჯერი, რომელსაც ნასწავლი ჰქონდა ბუღალტერია, დაფიქრდა, რატომ გადაწყვიტა სწორედ ამ კომპანიაში მუშაობა, სხვა, უკეთესი შემოთავაზებების ფონზე? მიხვდა, რომ ასეთი არჩევანი მეგობრული, გუნდური და ეთიკური გარემოს გამო გააკეთა. ამ გზით, ის მივიდა დასკვნამდე, თუ როგორი ლიდერი სურდა გამხდარიყო.

იმუშავეთ გუნდთან ერთად

ესაუბრეთ გუნდის უფროს წევრებს. როგორია მათი დამოკიდებულება, როგორი კომპანიის ჩამოყალიბება სურთ? ამ ტიპის დისკუსია კონსენსუსამდე მისვლის საშუალებას მოგცემთ. აი, რას ჰყვება ერთ-ერთი დირექტორი კომპანიის მიზნების ჩამოყალიბებაზე თავის გამოცდილებაზე:

„მაღალი რანგის გუნდთან ჩემს ერთ-ერთ პირველ შეხვედრაზე ვისაუბრეთ, თუ რა მემკვიდრეობა გვსურს დავტოვოთ. გუნდმა აქტიურად იმსჯელა. ყველას ჰქონდა რაღაც სათქმელი და ყველა იდეა კედელზე ჩამოვწერეთ. შემდეგ, ამ იდეებში საერთო მახასიათებლების ძიება დავიწყეთ. ყველა მოსაზრება ეხებოდა ადამიანებს, მათზე დადებითი გავლენის მოხდენას და ზრდის შესაძლებლობის მიცემას. დღეს, ჩვენ არ ვსაუბრობთ ხედვაზე, არამედ იმ მემკვიდრეობაზე, რისი შენებაც გვსურს.“

იყავით „რელსებიდან გადასვლისთვის“ მზად

სამწუხაროდ, რაღაც დონეზე მოქმედებს ფაქტორიც, რომ გაამართლოთ აქციონერების მოლოცინები. ამან შესაძლოა, კონფორმიზმისკენ გიბიძგოთ. კვლევები გვიჩვენებს, რომ არსებობს გარდაუვალი წყვეტა იმას შორის, რას ვუჭერთ მხარს და სინამდვილეში რას ვაკეთებთ. იგივეა პრინციპი კომპანიების დირექტორების შემთხვევაშიც.

არ მისცეთ ორგანიზაციას მოულოდნელობის ხაფანგში გაბმის საშუალება, როდესაც საქმე გეგმის მიხედვით არ მიდის. დაგეგმეთ რეგულარული შეხვედრები, რათა გადახედოთ ორგანიზაციის ეთიკურ ამბიციებს.

ნუ დაელოდებით განგაშის ზარს

საკმაოდ ბევრ კომპანიაში, დაბალი რგოლის თანამშრომლები ხელმძღვანელებისთვის ერიდებიან თქმას, როდესაც მიზნები და ღირებულებები არ თანხვდება. ამასთან ბრძოლისთვის, მაიკლ ბირმა და მისმა კოლეგებმა სტრუქტურირებული პროცესი შექმნეს, რაც ხელმძღვანელებს აძლევს საშუალებას, ღიად ისაუბრონ, სინამდვილეში, როგორია ორგანიზაციის სამუშაო მექანიზმი. ეს ხელმძღვანელებს მოდუნების საშუალებას აძლევს, იმედით, რომ განგაშის ზარი არ ჩამოკრავს. იმისათვის, რომ ვნახოთ, რეალობაში ეს სტრატეგია როგორ მუშაობს: დავაკვირდეთ კომპანიას, რომელმაც შენიშნა, რომ არხების ყოველკვარტალური მომარაგება შეუსაბამოა მათ მიზნებთან და ღირებულებასთან. ეს, თავის მხრივ, აისახა როგორც დისტრიბუტორებისა და თანამშრომლების ნდობასა და ლოიალურობაზე, ასევე პროდუქტიულობაზეც.

ასეთ დროს, დირექტორმა და მისმა მაღალი რანგის გუნდმა შეიმუშავეს ორგვერდიანი განაცხადი, სტრატეგიასა და ღირებულებებზე კომუნიკაციისთვის. შემდეგ, რვაკაციან სამიზნე ჯგუფს მისცეს დავალებად, გასაუბრებოდნენ 100 ადამიანს ორგანიზაციაში – საკვანძო ლიდერებს, მათი განყოფილების წევრებს და 2-3 დონით დაბალ პოზიციაზე მყოფ თანამშრომლებს იმაზე, ემთხვევა თუ არა არსებული რეალობა ორგანიზაციის განაცხადს სტრატეგიასა და ღირებულებებზე. პროცესის ამ ნაწილში გამოვლინდა ორგანიზაციის ძლიერი მხარეები და ის დაბრკოლებები, რაც დავალებების შესრულების ბარიერს ქმნიდა.

ამის შემდეგ, ჩატარდა სტრუქტურული შეხვედრა, რომელზეც განაცხადეს ძირითადი წესების შესახებ. არ ყოფილა არავითარი დადანაშაულება, დაცვა ან ემოციური აფეთქება. ყოველივე ამან თანამშრომლებს საშუალება მისცა კეთილსინდისიერად გამოეხატათ სათქმელი. სტრუქტურირებულმა საუბარმა დირექტორსა და ხელმძღვანელ გუნდს მოსმენისა და პრობლემების გააზრების საშუალება მისცა. როგორც მოგვიანებით გენერალურმა დირექტორმა განაცხადა: „სიმართლე იყო დამაჯერებელი და ნათელი გახდა რა მიმართულებით და როგორ ვიმოქმედოთ“. არხების მომარაგების პროცესი მყისიერად შეჩერდა, იმის მიუხედავად, რომ აქციებზე ფასი დაეცა. შეჩერდა პრაქტიკა, რაც სულ მალე უკანონოდ იქნა მიჩნეული და მეტიც, ერთ-ერთი კომპანია იმავე ინდუსტრიიდან $800 მლნ-ით დააჯარიმეს.

წარმოიდგინეთ, რისი გაკეთება შეეძლოთ Wells Fargo-ს დირექტორსა და მის გუნდს, სურვილი რომ ჰქონოდათ. მათ ჰქონდათ შესაძლებლობა შეეცვალათ არაეთიკური მიდგომები, რითაც თავიდან აიცილებდნენ ფინანსურ და რეპუტაციულ დანაკარგს, სანამ განგაშის ზარი ახმაურდებოდა. თუკი ისწრაფვით ეთიკური მენეჯმენტისკენ, იყავით გულწრფელი საკუთარ თავთან, გუნდთან და ორგანიზაციასთან.

 

წყარო: HBR



ნახეთ: ნაქარგებად ქცეული ჩრდილოეთის ციალი

ბიზნესთანამშრომლობა – რა ტიპის ქეისებს ეძებენ ბიზნესდაჯილდოება 2021-ის ახალ ნომინაციაში