აჩქარებას ბიზნესში ცუდი რეპუტაცია აქვს, უმეტესად დამსახურებულად. როდესაც განიხილავენ Boeing-ის ხარისხის პრობლემებს, FTX-ის კოლაფსს ან Quibi-ის დრამატულ კრახს, ანალიტიკოსები ხშირად სწორედ სიჩქარეზე ამახვილებენ ყურადღებას – ყველაფერი იმდენად სწრაფად ვითარდებოდა, რომ ვერავინ ამჩნევდა აშკარა ხარვეზებს ლიდერობაში, კორპორაციულ კულტურასა თუ ბიზნესმოდელში.
მარკეტინგის ექსპერტები აღნიშნავენ, რომ სისწრაფის მნიშვნელობა ბოლო პერიოდში კიდევ უფრო შეირყა, რადგან აშშ-ის სამთავრობო სტრუქტურების ნაწილი თავბრუდამხვევი ტემპით დაიშალა, ფედერალური ხარჯების შემცირების კამპანიის სტრატეგიული ღირებულების ან ზიანის სათანადო გააზრების გარეშე. „იმოძრავე სწრაფად და დაამსხვრიე ნივთები“ – სილიკონის ველის ეს ცნობილი მანტრა გულისხმობს, რომ ბიზნესს შეუძლია აირჩიოს ან პროგრესი, ან ადამიანებზე ზრუნვა. თითქოს, გარკვეული რაოდენობის ნგრევა აუცილებელი მსხვერპლია მომავლის შესაქმნელად.
მკვლევრებმა, ბოლო ათწლეულის განმავლობაში, არაერთი ბიზნეს ლიდერის დახმარება მოახერხეს ამგვარი ნგრევის შედეგების მოგვარებაში. მათი დაკვირვებით, პროგრესსა და ადამიანებზე ზრუნვას შორის არსებული დილემა მცდარია. ცვლილებების ლიდერები პრობლემებს სწრაფად წყვეტენ და ამავდროულად, პასუხისმგებლობას იღებენ მომხმარებლების, აქციონერებისა და თანამშრომლების წარმატებასა და კეთილდღეობაზე: ისინი სწრაფად მოქმედებენ და აწესრიგებენ საკითხებს.
წარმატებული ლიდერების მაგალითები
ბოლო 20 წლის განმავლობაში არაერთი გამორჩეული კორპორაციული ტრანსფორმაციის ლიდერი გვახსენდება – ალან მულალი Ford-დან, ინდრა ნუი Pepsi-დან და სატია ნადელა Microsoft-დან. ამ ადამიანებმა სტაგნაციაში მყოფი ორგანიზაციები გადაუდებლობის შეგრძნებით გააცოცხლეს და გარდაქმნეს ისინი უფრო მოქნილ, სწრაფ და სტრატეგიულ კომპანიებად. მათ არჩევანი გააკეთეს თანამშრომლებისა და პროგრამების შემცირებაზე – ეფექტიანობა ყველა მათგანისთვის პრიორიტეტი იყო. მათი თქმით, ეს ყველაფერი გააკეთეს მეთოდურად და იმ მკაფიო მიზნით, რომ უფრო კონკურენტუნარიანი კომპანიები შეექმნათ.
როგორ მოვიპოვოთ სწრაფად მოძრაობის უფლება
მკვლევრები როგორც საჯარო, ისე კერძო სექტორის ლიდერებს ურჩევენ, არა შეანელონ ტემპი, არამედ გადადგან რამდენიმე მნიშვნელოვანი ნაბიჯი სპრინტის დაწყებამდე.
სწორი პრობლემების იდენტიფიკაცია
მკვლევრები აღნიშნავენ, რომ ლიდერები პრობლემების სიმპტომებს კი არა, მათ გამომწვევ მიზეზებს უნდა ებრძოდნენ. ერთ-ერთი ტექნოლოგიური სტარტაპის მაგალითზე ისინი გვიჩვენებენ, როგორ ცდებოდა მენეჯმენტი, როცა ფიქრობდა, რომ კომპანიაში თაობებს შორის კონფლიქტი არსებობდა. რეალურად, პრობლემა სტრატეგიული ფოკუსის არარსებობა გახლდათ.
ზედაპირული ანალიზის რისკი განსაკუთრებით მაღალია „მძაფრი კონფლიქტის“ მდგომარეობაში – ემოციურ სიტუაციაში, როდესაც ადამიანები ვერ ამჩნევენ მნიშვნელოვან სიგნალებს და ოპონენტებს ერთგანზომილებიან მტრებად აღიქვამენ. ამ დროს, ლიდერებმა თავმდაბლობა და ცნობისმოყვარეობა უნდა გამოიჩინონ. Toyota-ს ცნობილი „ხუთი რატომ“ მეთოდი სწორედ პრობლემების ჭეშმარიტი მიზეზების გამოვლენაშია ეფექტური.
ნდობის მშენებლობა პროცესის მიმდინარეობისას
მკვლევრების აზრით, ლიდერობისადმი ნდობა ლოგიკის, ავთენტურობისა და ემპათიის ნაზავია – კონცეფცია, რომელიც ჯერ კიდევ არისტოტელემ ჩამოაყალიბა ლოგოსის, პათოსისა და ეთოსის კომბინაციით.
აშშ-ის მთავრობის ეფექტიანობის კამპანიას მაღალი ქულები აქვს ავთენტურობაში, საშუალო – ლოგიკურობაში და დაბალი – ემპათიაში. როგორც პოლიტიკური ანალიტიკოსები აღნიშნავენ, ამერიკელები საკუთარ თავს წესიერ ადამიანებად მიიჩნევენ და სურთ ლიდერებშიც იგივე თვისებები დაინახონ.
Uber-ის მაგალითიც ასეთია კომპანიამ შეძლო ნდობის აღდგენა მძღოლებში, მგზავრებსა და მარეგულირებლებში იმის ჩვენებით, რომ მათ ინტერესებზეც ზრუნავდა და არა მხოლოდ აქციონერების გამდიდრებაზე.
მრავალფეროვანი გამოცდილების ინტეგრაცია
გადაწყვეტილების ხარისხი მაშინ იზრდება, როცა მას იღებენ ადამიანები, რომლებზეც ეს გადაწყვეტილება უშუალოდ აისახება. მკვლევრები ხაზს უსვამენ, რომ სოციალური მედიის პლატფორმები ხშირად ვერ უმკლავდებიან ბავშვთა უსაფრთხოების საკითხებს მშობლების არასაკმარისი წარმომადგენლობის გამო, მათ თანამშრომელთა რიგებში.
ბიზნეს ლიდერებმა „ახალი მეგობრები“ უნდა გაიჩინონ და არ დაეყრდნონ მხოლოდ ნაცნობ წრეებს. კომფორტის ზონაში მყოფი კოლეგები აუცილებლად არ გვხდიან უკეთეს გადაწყვეტილების მიმღებებად.
უკეთესი ნარატივის შექმნა
ამბის თხრობა ცვლილებების პროცესის განუყოფელი ნაწილია. როდესაც ალან მულალიმ Ford-ის ტრანსფორმაცია მოახდინა, ის დაუღალავად საუბრობდა “One Ford” გეგმაზე ყველა შეხვედრაზე და სპეციალური სამახსოვრო ბარათებიც კი დაურიგა თანამშრომლებს.
ვაშინგტონში მიმდინარე ეფექტიანობის კამპანიასთან დაკავშირებით, მკვლევრები მიიჩნევენ, რომ ამერიკელებს სჭირდებათ გაიგონ, რა სარგებელი მოაქვს ამ ცვლილებას. JPMorgan-ის გენერალური დირექტორის ჯეიმი დაიმონის აზრით, საქმე მხოლოდ დეფიციტის შემცირება კი არა, უკეთესი პოლიტიკისა და პროცედურების შექმნაა.
რეფორმების საჭიროება და ხედვა დამაჯერებლად უნდა იყოს მოთხრობილი და არაერთხელ გაიმეოროთ, რათა საზოგადოებამ დაიჯეროს, რომ მმართველობა უმჯობესდება, დროთა განმავლობაში.
წყარო: HBR
