ახალი ხელმძღვანელის პოზიციაზე დაწინაურდით, მაგრამ იმის ნაცვლად, რომ სტრატეგიულ ფიქრს დაუთმოთ დრო, მუდმივად წვრილმანებში გითრევენ. თითქოს ჭაობში ხართ: ჩახლართული განხილვები, ზედმეტად ხშირი შემოწმებები და ყოველდღიური რუტინა. თუ სიტუაცია დროულად არ შეიცვლება, ლიდერი ვერ ქმნის სტრატეგიულ ღირებულებას და, რაც უარესია, კარგავს გუნდის ნდობას. თანამშრომლები ხომ ხელმძღვანელისგან ხედვასა და მიმართულებას ელიან და არა მიკრომენეჯმენტს.
კვლევები ადასტურებს, რომ ეს გავრცელებული პრობლემაა. საშუალო და მაღალი რგოლის მენეჯერები დროის უდიდეს ნაწილს ტაქტიკურ სამუშაოს უთმობენ და არა სტრატეგიულ ლიდერობას. გამოცდილება ცხადყოფს, რომ დაწინაურება მხოლოდ პოტენციალს იძლევა, მაგრამ სტრატეგიულად მოქმედების „უფლებას“ ავტომატურად არ ანიჭებს – ეს უფლება ლიდერმა თავად უნდა მოიპოვოს.
რა უშლის ხელს სტრატეგიულობას?
მიზეზი მრავალგვარია: კომპანიის კულტურა, უშუალო ხელმძღვანელი, კოლეგები ან თავად ლიდერის ჩვევები. თუ ზემდგომი ხელმძღვანელი მენეჯერს „ოპერაციული ჭაობისკენ“ უბიძგებს, ხშირად ეს კონტროლის დაკარგვის შიშს უკავშირდება. როცა უფროსი წარსულში თავად იკავებდა ამ პოზიციას, მისთვის ნაცნობ პრობლემებში ჩართვა უფრო კომფორტულია, ვიდრე საკუთარი ახალი გამოწვევების წინაშე დგომა.
მაგალითად, ერთ-ერთი ვიცე-პრეზიდენტის უფროსი მუდმივად ერეოდა მის საქმეში, ის ამას „რჩევების მიცემით“ ხსნიდა, სინამდვილეში კი ეს იყო „ზედმეტი დახმარება“ (overhelping), რაც ანგრევდა ნდობას და ზღუდავდა ავტონომიას.
მოლოდინების ხელახლა განსაზღვრა
როცა პრობლემის წყარო იდენტიფიცირებულია, გამოსავალი პარტნიორობის გაძლიერებაა. ხშირად ადამიანებს უბრალოდ არ ესმით, როგორი ლიდერი ხდება მათი კოლეგა და რას მოუტანს მათ მისი დაწინაურება.
ვიცე პრეზიდენტმა დინამიკის შეცვლა გადაწყვიტა. მან ღიად განუცხადა უფროსს, რომ ახალ როლში სურდა ყოფილიყო საყრდენი და არა ტვირთი. მან შესთავაზა შეთანხმება გადაწყვეტილებების უფლებებზე – რა საკითხებზე აიღებდა პასუხისმგებლობას თავად და რაზე მიმართავდა ხელმძღვანელს. ამ მიდგომით მან პარტნიორობაც შესთავაზა და მზადყოფნაც აჩვენა, რომ უფრო მაღალ დონეზე ემუშავა.
სტრატეგიული ღირებულების ჩვენება ადრეულ ეტაპზე
მოლოდინების გადატვირთვის პარალელურად, აუცილებელია იმის დემონსტრირება, თუ რას ნიშნავს სტრატეგიული ლიდერობა. საინტერესოა ერთი HR-დირექტორის მაგალითი, რომელიც ვიცე-პრეზიდენტის პოზიციაზე დაწინაურდა. ნაცვლად იმისა, რომ დირექტორისთვის მხოლოდ შესრულებული ამოცანების სია მიეწოდებინა, მან სტრატეგია შეცვალა და დაიწყო ტენდენციებისა და რისკების გაზიარება.
მან წინასწარ, სანამ დირექტორი იკითხავდა, გამოავლინა გრძელვადიანი პრობლემები, ხოლო რუტინული საკითხები კულისებში მოაგვარა. მალე დირექტორმა მასში სტრატეგიული მრჩეველი დაინახა და არა უბრალოდ შემსრულებელი. ცვლილება მოხდა არა იმიტომ, რომ მან ეს მოითხოვა, არამედ იმიტომ, რომ მან ეს ქცევით აჩვენა.
სამუშაო რიტმის ცვლილება
ხშირად, სტრატეგიულობაში ხელს თავად ლიდერის ჩვევები უშლის. კალენდრის გადახედვა აუცილებელია: თუ მენეჯერი ისევ ძველებურად არის ჩართული ყველა დეტალში, დროა ცვლილებების.
ეფექტურია გუნდთან შეხვედრა და ახსნა, რომ ბიზნესის შესაძლებლობების უკეთ გამოსაყენებლად, გარკვეული საკითხების დელეგირებაა საჭირო. ზედმეტ შეხვედრებზე უარის თქმა და მათზე პოტენციური ლიდერების გაგზავნა ათავისუფლებს დროს სტრატეგიული ფიქრისთვის. როცა ლიდერი საკუთარ დროს აფასებს, სხვებიც სწავლობენ მის პატივისცემას.
გუნდის წევრებში მომავალი ლიდერების დანახვა
გუნდისთვის მეტი პასუხისმგებლობის გადაცემა საკმარისი არ არის – საჭიროა დარწმუნება, რომ ისინი მზად არიან ამისთვის. ლიდერმა მათ უნდა შეხედოს არა როგორც შემსრულებლებს, არამედ როგორც მომავალ მმართველებს.
განვიხილოთ ასეთი მაგალითიც – ერთ-ერთმა ხელმძღვანელმა შენიშნა, რომ დელეგირებული საქმეები ხშირად უხარისხოდ სრულდებოდა, რაც მას ისევ ოპერაციულ მართვაში აბრუნებდა. გამოსავალი გადაწყვეტილების მიღების კრიტერიუმების გაზიარება და „რეალურ დროში ქოუჩინგი“ აღმოჩნდა. ის სთხოვდა თანამშრომლებს, აეხსნათ თავიანთი მსჯელობა საბოლოო პასუხამდე. ამით მან გააძლიერა გუნდის კომპეტენცია და შეიქმნა საიმედო დასაყრდენი, რამაც მას სტრატეგიულ დონეზე მუშაობის საშუალება მისცა.
წყარო: HBR
