in

როგორ გავუმკლავდეთ დაბალპროდუქტიულ თანამშრომელს, რომელსაც ჰგონია, რომ კარგად მუშაობს

ალბათ, ყველა გამოცდილ ხელმძღვანელს ჰყოლია თანამშრომელი, რომელიც თვლის, რომ ძალიან კარგად მუშაობს, რეალური სურათი კი სრულიად განსხვავებულია. მაინც, რა იწვევს ასეთ შეუთავსებლობას ასეთი თანამშრომლების პროდუქტიულობასა და მათი მხრიდან ასეთ აღქმას შორის? მიზეზი ხელმძღვანელის მხრიდან არასაკმარისი უკუკავშირია, რაც ზრდისა და განვითარების უპირობო ნაწილია. ამასთან, შესაძლოა თანამშრომელი რეალურად ბევრად მეტს აკეთებდეს და ეს შედეგზე ნაკლებად აისახებოდეს, რაც ასევე საჭიროებს პრობლემის ამოცნობას. რაც უნდა იყოს მიზეზი, ხელმძღვანელები ვერ შეძლებენ სიტუაციის გამოსწორებას – ვერც თანამშრომლის პროდუქტიულობის ზრდას და უარესი, შესაძლოა, გუნდის ღირებული წევრი დაკარგონ, თუკი სათანადო მხარდაჭერას არ აღმოუჩენენ. ამავდროულად, შესაძლოა, არასწორმა წახალისებამ სხვა თანამშრომლების დემოტივირება და დაკარგვა განაპირობოს. გამოსავალი რეალური მიზეზის გარკვევაა და აი, როგორ:

pasha-statiebi
pasha-statiebi

მკაფიოდ გამოხატეთ მოლოდინი. არაკომერციული ორგანიზაციის დამკვეთს სასიამოვნო სამუშაო გარემო ჰქონდა შექმნილი და შიდა კულტურაც ემპათიაზე იყო აგებული. ერთხელ, მმართველი შეაშფოთა ერთ-ერთი ვიცე-პრეზიდენტის შედეგმა, მაშინ, როცა თავად ვიცე-პრეზიდენტის თქმით, ყველაფერი რიგზე იყო და თავად საკმარის ძალისხმევას დებდა. საბჭოს თავმჯდომარემ ვიცე-პრეზიდენტის მენეჯერს შეახსენა, რომ შედეგებზე პასუხისმგებლობა მას ეკისრება. მენეჯერმა, კიდევ ერთხელ, მკაფიოდ განსაზღვრა მიზნები, ვიცე-პრეზიდენტთან ერთად. ამასთან, რომ არ გაენაწყენებინა, კორექტულად აუხსნა გარემოება, თუ რა ზარალი ნახა კომპანიამ და რა საფრთხე ემუქრებოდა თავად ვიცე-პრეზიდენტის სამსახურს. თუმცა, ამ თანამშრომელს სულ უფრო ნაკლებად ენდობოდა და საბოლოოდ, ირიბად ჩამოაშორა გარკვეულ ფუნქციებს. მოგვიანებით, მენეჯერმაც და საბჭოს ლიდერმაც აღიარეს, რომ არცერთი არ ესაუბრა ვიცე-პრეზიდენტს პროდუქტიულობის პრობლემაზე გულახდილად.

მიაწოდეთ თანამშრომლებს საჭირო რესურსები და აგრძნობინეთ მხარდაჭერა. თანამშრომლების უმეტესობას სჭირდება ლიდერშიფი, მენტორინგი და ყურადღება, რათა ახალი ფუნქციის შესრულება კარგად შეძლონ. თუკი მათი არსებული უნარები არასაკმარისია, შესაძლოა მათი არარსებობაც ვერ შენიშნონ, ხოლო თქვენ მიკრომენეჯმენტმა შეგიწიროთ.

განსაზღვრეთ, მზად ხართ კონკრეტულ ადამიანში კვლავაც განაგრძოთ ინვესტირება? თუკი არა, ბევრად მარტივია შეამციროთ საკუთარი მოლოდინები. ეს თავიდან აგარიდებთ იმედგაცრუებას, გაღიზიანებას და შესაძლოა, კონფლიქტსაც. ამასთან, სხვა ადამიანი უსათუოდ გრძნობს თქვენს ასეთ განწყობას და ეს უთქმელი უსიამოვნებაც თქვენი საზრუნავია.

შეაფასეთ, რამდენად მიიღებენ თქვენგან დახმარებას? ემოციურად რთულია მუდმივად მოაჩვენოთ თავი, რომ ის, რასაც ადამიანი წარმატებად აღიქვამს, სინამდვილეს არ შეესაბამება. ამ მიზეზით, ბევრი ადამიანი დანინგ-კრუგერის ეფექტის მსხვერპლი ხდება – კოგნიტური მიკერძოების, რაც ადამიანს არ აძლევს იმ აზრის დაშვების საშუალებას, რომ არაეფექტიანად მუშაობს და დახმარებას საჭიროებს. შესაძლოა, ამ მიზეზით, თანამშრომელი არ დათანხმდეს უფასოდ გადამზადების ან ქოუჩინგ სესიების შეთავაზებას.

სანამ შეაქებთ… როდესაც თანამშრომელი საკუთარ ეფექტიანობაში დარწმუნებულია და კარგად ასრულებს საქმეს, მისი შექება აუცილებელია. თუმცა, სხვა შემთხვევაში, შექებით ადამიანს უბიძგებთ იფიქროს, რომ ყველაფერს საუცხოოდ აკეთებს. თუკი საქმე კარგად გაკეთდა, აღნიშნეთ, თუკი რაიმე უკეთაა შესასრულებელი, ესეც კორექტულად დაამატეთ. ამიტომ, იყავით ყურადღებით – არც დამსახურებელი შექება დაგავიწყდეთ და არც ტყუილუბრალოდ წაახალისოთ.

 

წყარო: HBR



Hyundai-მ Boston Dynamics დაახლოებით ერთ მილიარდ დოლარად შეიძინა

გიორგი კონტუაძე

გიორგი კონტუაძე – #პირველისამსახური