ლიდერობა ხშირად რომანტიზებულია, როგორც ტრანსფორმაციული ძალა, რომელიც ორგანიზაციებს წინ უბიძგებს, გუნდებს შთააგონებს და მნიშვნელოვან ცვლილებებს იწვევს. არადა, ხშირად ნორმას სწორედ საშუალო დონის ლიდერები წარმოადგენენ.
არაა გასაკვირი, რომ ეს მნიშვნელოვან ზიანს აყენებს შედეგიანობას, კულტურასა და სამომავლო ზრდას. ეს იწვევს თანამშრომელთა გაუცხოებას, მაღალ გადინებასა და შემცირებულ პროდუქტიულობას, რაც პირდაპირ აისახება საბოლოო შედეგებზე. საშუალო დონის ლიდერობა ასევე არღვევს ნდობას, ახშობს ინოვაციებს და ქმნის ტოქსიკურ სამუშაო გარემოს. თანამშრომლები საშუალო დონის ლიდერების ხელმძღვანელობის ქვეშ ნაკლებად გრძნობენ თავს დაფასებულად ან მოტივირებულად, რაც იწვევს კრეატიულობისა და თანამშრომლობის შემცირებას.
ამ სტატიაში გიამბობთ მიზეზებზე, რის გამოც ჩვენ ვეგუებით საშუალო დონის ლიდერებსა და მათ ქმედებებს.
არსებული მდგომარეობით კმაყოფილება
ორგანიზაციები ხშირად ეწინააღმდეგებიან დამკვიდრებული რუტინის დარღვევას, რადგან მათთვის უფრო მისაღებია არსებული პროგნოზირებადი მდგომარეობა, ვიდრე ცვლილებებთან დაკავშირებული რისკები. საშუალო დონის ლიდერობა მისაღებია, რადგან ის „უსაფრთხოდ“ აღიქმება, მიუხედავად იმისა, რომ ეს ორგანიზაციას უკან ხევს.
ბევრი ორგანიზაცია ფიქრობს, რომ მათი ლიდერები მსახურების პოზიციიდან ხელმძღვანელობენ. სინამდვილეში, უმრავლესობა მართავს სტატუსიდან გამომდინარე, რომლის დაცვასაც ცდილობს. მსგავს ორგანიზაციებს უჭირთ ტრანსფორმაციული ცვლილებების მიღება და დარღვევებს საფრთხედ აღიქვამენ. ეს უარყოფა იწვევს სტაგნაციას, რაც არაეფექტურ ლიდერებს საშუალებას აძლევს შეინარჩუნონ თავიანთი პოზიციები.
წარმატების ილუზია
საშუალო დონის ლიდერები ხშირად აღწევენ მოკლევადიან შედეგებს, რაც ქმნის წარმატების ილუზიას და ფარავს უფრო ღრმა დისფუნქციებს. ლიდერმა შეიძლება მიაღწიოს კვარტალურ მიზნებს, მაგრამ უგულებელყოს თანამშრომელთა ჩართულობა, ინოვაცია ან გრძელვადიანი სტრატეგია. მართალია „წარმატებისკენ სწრაფვა“ ბიზნესის ღირებულებაა, მაგრამ ის არ უნდა მოდიოდეს იმ ადამიანების ხარჯზე, რომლებიც ცდილობენ ამ წარმატების მოტანას თქვენი კომპანიისთვის.
არასწორი მეტრიკების წახალისება
ბევრი ორგანიზაცია ინდივიდების დაწინაურებისას პრიორიტეტს ანიჭებს ტექნიკურ ექსპერტიზას ლიდერობის თვისებების ნაცვლად. კომპანიები ხშირად აჯილდოებენ ისეთ უნარებს, როგორიცაა ფინანსური გამჭრიახობა ან ოპერაციული ეფექტურობა, ვარაუდით, რომ ეს უნარები ეფექტურ ლიდერობაში გადაითარგმნება.
თუმცა, ერთ სფეროში გამოცდილება ავტომატურად არ ნიშნავს ლიდერობის უნარს. სხვების შთაგონების, მართვისა და მათთან კავშირის დამყარების უნარი სრულიად განსხვავებულ უნარ-ჩვევებს მოითხოვს – ისეთს, რომელიც ემოციურ ინტელექტსა და ხედვაზეა დაფუძნებული.
ანგარიშვალდებულების ნაკლებობა
საშუალო დონის ლიდერები ხშირად თავს არიდებენ მონიტორინგს, რადგან ორგანიზაციები ვერ ახერხებენ ლიდერობის წარმატების მკაფიო მეტრიკების განსაზღვრასა და აღსრულებას. ანგარიშვალდებულების სტრუქტურების არარსებობის პირობებში, ფესვგადგმული ხდება „საკმარისად კარგი“ დონე.
მითი, რომ გამოცდილება კომპეტენციის ტოლფასია
ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული მითი ლიდერობაში არის ის, რომ სტაჟი ან წარსული შედეგები ტექნიკურ როლებში ავტომატურად ნიშნავს ლიდერობის კომპეტენციას. ორგანიზაციები ხშირად აიგივებენ გამოცდილებას შესაძლებლობებთან, რის გამოც ყურადღების მიღმა რჩება ისეთი მნიშვნელოვანი სალიდერო თვისებები, როგორიცაა ემპათია, სტრატეგიული აზროვნება და სხვების შთაგონების უნარი. ეს დაშვება იწვევს ისეთი პირების დაწინაურებას, რომლებიც შეიძლება წარმატებულნი იყვნენ თავიანთ წინა როლებში, მაგრამ უჭირთ ეფექტური ხელმძღვანელობა ახალ პოზიციებზე.
კონფრონტაციის შიში
ლიდერობის ნაკლოვანებების მოგვარება ხშირად რთულ საუბრებს მოითხოვს, რასაც ბევრი ადამიანი – თანამშრომლები და ლიდერები – თავს არიდებს. კოუჩინგის ფირმა Bravely-ის კვლევის თანახმად, თანამშრომელთა 70% თავს არიდებს რთულ საუბრებს.
იზოლირებული უკუკავშირი
საშუალო დონის ლიდერები ხშირად იზოლირებულნი არიან გულწრფელი უკუკავშირისგან იერარქიული სტრუქტურების ან შიშის კულტურის გამო. თანამშრომლებმა შეიძლება თავი შეიკავონ პრობლემების გამოთქმისგან, რადგან ეშინიათ შურისძიების ან სჯერათ, რომ მათ აზრს არავინ მოისმენს. გამჭვირვალობის ეს ნაკლებობა ქმნის ბრმა წერტილებს, რაც ხელს უშლის ორგანიზაციებს არაეფექტური ლიდერობის ძირეული მიზეზების მოგვარებაში.
არასაკმარისი ინვესტიცია განვითარებაში
ლიდერობის ტრენინგი ხშირად აღიქმება როგორც ფუფუნება და არა აუცილებლობა. ბევრი ორგანიზაცია ელის, რომ ლიდერები „თავად მიხვდებიან“ სტრუქტურირებული განვითარების პროგრამების ან მუდმივი მხარდაჭერის გარეშე. Training Industry-ის მიერ გამოქვეყნებული კვლევის თანახმად, ლიდერობის განვითარებაში ჩადებული თითოეული დოლარი იძლევა 3-დან 11 დოლარამდე უკუგებას, საშუალოდ 7 დოლარის ოდენობით. ლიდერობის ტრენინგი არ უნდა აღიქმებოდეს ზედმეტ ხარჯად, არამედ კრიტიკულ აუცილებლობად.
საშუალოობის მიმართ კულტურული მიმღებლობა
მენტალიტეტი „ჩვენ ყოველთვის ასე ვაკეთებდით“ სიცოცხლისუნარიანობას აძლევს არაეფექტურ ლიდერობას. როდესაც კომპანიები ინოვაციასა და ტრანსფორმაციას ზედმეტად ამბიციურად ან მიუღწევლად მიიჩნევენ, ორგანიზაციები ეგუებიან საშუალოობას. ეს კულტურული ინერცია ახშობს პროგრესს და ძირს უთხრის მაღალი დონის ტალანტების მოზიდვისა და შენარჩუნების მცდელობებს.
საშუალოობისგან თავის დაღწევა
ამ გამოწვევების დასაძლევად, ორგანიზაციებმა მიზანმიმართული ნაბიჯები უნდა გადადგან ლიდერობის სტანდარტების ასამაღლებლად. ქვემოთ მოცემულია მარტივი ხუთნაბიჯიანი პროცესი, რომელსაც ორგანიზაციებმა შეიძლება მიჰყვნენ:
გადაიაზრონ წარმატების ცნება: ფოკუსის გადატანა მოკლევადიანი მეტრიკებიდან ლიდერობის ეფექტურობის ჰოლისტურ საზომებზე, მათ შორის თანამშრომელთა ჩართულობაზე, გუნდის შედეგიანობასა და გრძელვადიან ზრდაზე.
ინვესტივია განვითარების კუთხით: ლიდერობის ტრენინგების პრიორიტეტიზაცია და მუდმივი მხარდაჭერის უზრუნველყოფა, რათა ლიდერებმა განივითარონ წარმატებისთვის საჭირო უნარები.
უკუკავშირის კულტურის ჩამოყალიბება: ღია კომუნიკაციის წახალისება და უსაფრთხო სივრცეების შექმნა ლიდერობის შედეგიანობაზე გულწრფელი დიალოგისთვის.
ლიდერების ანგარიშვალდებულება: ლიდერობის წარმატების მკაფიო მეტრიკების დადგენა და მათი თანმიმდევრული აღსრულება.
ცვლილებების მიღება: არსებული მდგომარეობის გამოწვევა და მზაობა გაბედული გადაწყვეტილებების მისაღებად ლიდერობის ხარისხის გასაუმჯობესებლად.
დღევანდელ დინამიკურ სამუშაო გარემოში საშუალოობის ფასი ძალიან მაღალია იმისთვის, რომ დავაიგნოროთ. საშუალოობის დაძლევითა და სრულყოფილებისადმი ერთგულებით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ გახსნან თავიანთი ლიდერებისა და გუნდების სრული პოტენციალი. საშუალო დონის ლიდერობა შეიძლება „უსაფრთხოდ“ გვეჩვენებოდეს, მაგრამ ეს არის უსაფრთხოება, რომელიც ქაღალდის სახლში ცხოვრობს.
წყარო: fastcompany