როდესაც გუნდის შედეგები უარესდება, კომპანიების ხელმძღვანელები ხშირად იერარქიის ქვედა საფეხურებზე იწყებენ დამნაშავის ძებნას. თანამშრომლებს აბრალებენ ენთუზიაზმის ნაკლებობას, დედლაინების დარღვევას ან თანამშრომლობაზე უარის თქმას. მსგავს უკუკავშირს უმეტესად სწორედ ის მენეჯერები ავრცელებენ, რომლებიც საკუთარ ხალხზე წუწუნებენ და სრულად უგულებელყოფენ იმ სამუშაო გარემოს, რაც თავად შექმნეს.
პრობლემა მენეჯმენტშია
ზოგჯერ სირთულე თავად საქმის სპეციფიკას უკავშირდება, თუმცა გაცილებით ხშირად მიზეზი უშუალო ხელმძღვანელია. Gallup-ის მონაცემებით, 2025 წლისთვის აშშ-ში თანამშრომელთა მხოლოდ 31%, გლობალურად კი 20% იყო საქმეში რეალურად ჩართული. რაც მთავარია, გუნდების ჩართულობის სხვაობის მინიმუმ 70% სწორედ უშუალო მენეჯერზე მოდის. მენეჯერის მუშაობის ხარისხი პირდაპირ განსაზღვრავს თანამშრომლის გამოცდილებას კომპანიაში.
ადამიანების მცდარი აღქმა
ტოქსიკურ გარემოში თანამშრომლები გარდაიქმნებიან შტატის ერთეულებად, სამუშაო ძალის ხარჯად ან გადასანაწილებელ რესურსად. მენეჯმენტი განიხილავს მათ დატვირთვას, თუმცა არასდროს ინტერესდება მათი კეთილდღეობით. ფასდება მხოლოდ საბოლოო პროდუქტი, ხოლო ადამიანი, რომელიც ამას ქმნის, საუბრებში თითქმის არ ფიგურირებს.
ეს არ გულისხმობს ხელმძღვანელის ფსიქოთერაპევტად გადაქცევას ან ანგარიშვალდებულების გაუქმებას. მთავარია იმის შემჩნევა, როდის იფიტება გუნდის წევრი, რა უქმნის მას ხელოვნურ სტრესს და რა ბარიერები უშლის ხელს ხარისხიან მუშაობაში. 2026 წლის მაისის მონაცემებით, ამერიკელ თანამშრომელთა მხოლოდ 40% აღნიშნავდა, რომ სამსახურში მათზე, როგორც პიროვნებაზე, ვინმე ზრუნავს. როდესაც ადამიანი თავს შესაცვლელ დეტალად გრძნობს, ის იწყებს ენერგიის დაზოგვას, იდეების დამალვას და პარალელურად ახალი ვაკანსიების ძიებას.
კოლეგებს შორის ხელოვნური კონკურენცია
დისბალანსი ხშირად იწყება შეფასების სისტემებიდან, სადაც ინდივიდუალური შედეგები ჯილდოვდება, მენეჯმენტი კი პარალელურად გუნდურობას ითხოვს. ჰარვარდის იურიდიული სკოლის მკვლევრის, ჰაიდი გარდნერის დაკვირვებით, რეიტინგების მკაცრი სისტემები ანადგურებს როგორც თანამშრომლობას, ისე გუნდის მორალს, რადგან ხალხს აიძულებს იბრძოლოს სტატუსის, გავლენისა და ანაზღაურებისთვის. თუ კომპანიისთვის პარტნიორობა მართლაც ფასეულია, სისტემამ უნდა წაახალისოს გამოცდილების გაზიარება, კოლეგების დახმარება და საერთო მიზნებში შეტანილი წვლილი.
ფოკუსირება მხოლოდ შეცდომებზე
ზოგიერთი ხელმძღვანელი საკუთარ მოვალეობას სამუშაო სივრცეში შეცდომების ძიებამდე ავიწროებს. როდესაც საქმე წარმატებით სრულდება, ისინი დუმილს არჩევენ, ხოლო ნებისმიერი ხარვეზისას მყისიერად ჩნდებიან საყვედურებით.
ადამიანებს სჭირდებათ სამართლიანი კორექტირება, თუმცა ასევე აუცილებელია იმის ცოდნა, რომელი ქცევები უნდა გაიმეორონ. ჟურნალ Journal of Behavioral and Experimental Economics-ში გამოქვეყნებული კვლევის მიხედვით, პოზიტიური უკუკავშირი მომდევნო შედეგებს საგრძნობლად აუმჯობესებს, მაშინ როდესაც მხოლოდ უარყოფითი შენიშვნები პროდუქტიულობაზე არანაირ გავლენას არ ახდენს.
სხვისი დამსახურების მითვისება
როდესაც გუნდი ქმნის იდეას, პოულობს გამოსავალს, ასწრებს რთულ დედლაინს და კმაყოფილ კლიენტს ტოვებს, ხოლო მენეჯერი ხელმძღვანელობასთან შეხვედრაზე შედის და საუბარს პირველ პირში იწყებს, თანამშრომლების ენთუზიაზმი მყისიერად ქრება.
სხვისი შრომით სარგებლობა მენეჯერს რეპუტაციასა და ნდობას აკარგვინებს. გუნდი სწრაფად ხვდება, რომ მათი ნიჭი ხელმძღვანელის პირადი იმიჯისთვის გამოიყენება, ამიტომ მომდევნო კრიზისის დროს დამატებითი ძალისხმევის გაღებას აღარავინ მოინდომებს.
კრიზისულ მომენტებში გაუჩინარება
ხელმძღვანელები, რომლებიც გადაწყვეტილების მიღების, მიმართულების მიცემის ან შიდა კონფლიქტის მოგვარების დროს კარს იკეტავენ და კალენდარს გაუთავებელი შეხვედრებით ავსებენ, ხშირად საკუთარ დაუცველობას მალავენ. მათთვის პრობლემისგან გაქცევა უფრო უსაფრთხოა, ვიდრე საკუთარი კომპეტენციის ზღვრის ჩვენება. რეგულარული შეხვედრები, გადაწყვეტილების მიღების პროგნოზირებადი დრო და დაძაბულობის დროული განმუხტვა აუცილებელია, რათა გუნდმა რთული ეტაპები ერთად გადალახოს.
როგორ შევწყვიტოთ შეუსაბამო კადრების დაწინაურება
ტოქსიკური მენეჯმენტი მხოლოდ ცალკეული მმართველის პრობლემა არ არის – ეს კომპანიის უმაღლესი ხელმძღვანელობის პასუხისმგებლობაა, რომელმაც ეს ადამიანი დანიშნა, დააწინაურა ან მის ქცევაზე თვალი დახუჭა. ცვლილება იწყება იმ კრიტერიუმების გადახედვით, რითაც ადამიანის ლიდერულ მზაობას აფასებენ.
ორგანიზაციები თანამშრომლებს ხშირად მაღალი გაყიდვების, საოპერაციო პროცესების ცოდნის ან ტექნიკური ექსპერტიზის გამო აწინაურებენ. ეს თვისებები მნიშვნელოვანია, თუმცა არ ამტკიცებს, რომ ამ ადამიანს სხვების განვითარება და კეთილდღეობა ებარება. პიროვნულ თვისებებს რეალური წონა უნდა მიენიჭოს.
წყარო: Fastcompany
