ვინაიდან „არაპროგნოზირებადი დროების“ ეპოქა ჯერ კიდევ შორსაა დასასრულისგან, ბევრი ჩვენგანი შეეჩვია იმ მოცემულობას, რომ მხოლოდ აქ და ახლა მიდგომა ამართლებს. თანაც ბოლო წლები ნამდვილად უწყვეტი ბრძოლის რეჟიმად იქცა, რადგან ერთმანეთის მიყოლებით ხან სოციალური, ხანაც ჯანმრთელობისა და ეკონომიკური კრიზისები იჩენდა თავს.
არაპროგნოზირებად სამყაროში რთულია იმის განსაზღვრა, თუ „რა ჩანს გვირაბის ბოლოს“, თუმცა ერთგვარი დიდი სურათის დანახვა მაინც კრიტიკულად მნიშვნელოვანია. მოცემულ სტატიაში კი Harvard Business Review-ს მიერ ჩატარებულ კვლევას შემოგთავაზებთ, რომლის ფარგლებშიც მსოფლიოს წამყვან ექსპერტებს ერთი კონკრეტული კითხვა დაუსვეს: „გასული 100 წლის მენეჯმენტის კულტურიდან რომელი პრაქტიკა არ გაგრძელდება ან არ უნდა გაგრძელდეს მომდევნო 100 წლის განმავლობაში?“
პასუხები კი ასეთია:
მენეჯმენტის სახელმძღვანელო პრინციპები
- მენეჯმენტი ფლუიდური ორგანიზაციებისთვის
Sut I Wong, ნორვეგიის ბიზნეს სკოლის დეპარტამენტის თავმჯდომარე და კომუნიკაციისა და ლიდერობის პროფესორი:
მეოთხე ინდუსტრიული რევოლუცია — განპირობებული ბლოკჩეინის ტექნოლოგიის, რობოტიკის, ხელოვნური ინტელექტის, მაღალი ხარისხის გამოთვლების და სხვა ძირითადი ციფრული შესაძლებლობების დამთრგუნველი ზრდით — ფუნდამენტურად გარდაქმნის ორგანიზაციების ფუნქციონირებას. ახალი ინსტრუმენტები საშუალებას გვაძლევს, სულ უფრო დეცენტრალიზებულ, ავტონომიურ და უსაზღვრო ბიზნესურთიერთობებს ჩავუყაროთ საფუძველი. მათ შორის იგულისხმება შრომის მოდელები, როგორიცაა დეცენტრალიზებული ავტონომიური ორგანიზაციები (DAO) და დემოკრატიზებული თუ მონაწილეობითი გადაწყვეტილების მიღების სხვა ფორმები. რას ნიშნავს ეს მენეჯმენტისთვის?
თითქმის ათი წლის წინ მენეჯმენტის მეცნიერმა რიტა გიუნტერ მაკგრატმა მართვის სამი ეპოქა გამოავლინა: აღსრულების ეპოქაში მენეჯერები იყენებდნენ ბრძანებისა და კონტროლის მიდგომას; მეორე ეპოქა ხაზს უსვამდა ექსპერტიზას — მაკგარტი ამტკიცებდა, რომ ეს ეპოქა საბოლოოდ ემპათიას წარმოშობდა, რომელიც ღირებულებების შექმნაზე იქნებოდა ორიენტირებული. თავის მხრივ, აქ მოიაზრება ადამიანების, ქსელებისა და მანქანების ერთობლივი მუშაობა.
მიუხედავად იმისა, რომ მაკგრატის ჩარჩო მეოთხე ინდუსტრიული რევოლუციის კონცეფციას წინ უსწრებდა, ახალი ტექნოლოგიების განვითარებამ ზუსტად ისეთი ემპათიური მენეჯმენტის პრაქტიკა გამოიწვია, რომელზეც თავად ფიქრობდა. ციფრული ხელსაწყოების გავრცელებით, რომლებიც მზარდი დინამიკური ორგანიზაციული სტრუქტურების საშუალებას იძლევა, სრულ განაკვეთზე თანამშრომლებს უერთდებიან დროებითი კოლეგები და საზოგადოების წევრები, რაც ახალ მიდგომას საჭიროებს მენეჯმენტისა და გადაწყვეტილების მიღების მიმართ.
შესაძლოა, სტატიკური კორპორაციულ სტრუქტურაზე მორგებული პრაქტიკა ეფექტური ყოფილიყო ექსპერტიზის ეპოქაში, მაგრამ ნაკლებად სავარაუდოა, რომ მომავლის, ტექნიკურად აქტიურ რეალობასაც მოერგება. ამის ნაცვლად, წარსულის ხისტი მენეჯმენტის პრაქტიკები უნდა გარდავქმნათ და განვავითაროთ.
- ომის ხელოვნებიდან მოხიბვლის ხელოვნებამდე
Frédéric Fréry, სტრატეგიისა და ინოვაციების მენეჯმენტის პროფესორი ESCP ბიზნეს სკოლაში:
ფასების ომი, სამიზნე ბაზარი, ლიდერობის ჯაჭვი… რატომ იყენებენ ხელმძღვანელები ასე ხშირად ისეთ ტერმინებს, რომლებითაც ბრძოლის ველზე მყოფ გენერლებს ემსგავსებიან? ასი წლის წინ განსხვავება ბიზნესსა და სამხედროს შორის გაცილებით ნაკლებად ნათელი იყო, ვიდრე დღეს. ჯერ კიდევ 1970-იან წლებში, ბიზნეს სტრატეგიას ხშირად ასწავლიდნენ სამხედრო ოფიცრები, რომლებიც ცნობილი გენერლების მოსაზრებებს ეყრდნობოდნენ. ეს ლოგიკური იყო, რადგან იმდროინდელი ბიზნესმენები თითქმის ყველანი ვეტერანები იყვნენ — მათთვის ბუნებრივი იყო ომის გამოცდილების ბიზნესის დასაწყებად გამოყენება,
თუმცა ანალოგია სულ უფრო ნაკლებად აქტუალური ხდება. ყოველივე ამის შემდეგ, კომპანიების და ბრენდების მიზანი არა თუ კონკურენტების განადგურება, არამედ მომხმარებლების მოზიდვა ხდება. ბიზნესი არ არის ტერიტორიის დაპყრობა, ხალხის დამორჩილება და რესურსების ხელში ჩაგდება; ეს ეხება მომხმარებელთა საჭიროებებისა და სურვილების გაგებას და პროდუქტის მიწოდებას, რომელსაც ადამიანები საკუთარი ნებით იყიდიან.
ამრიგად, იმის ნაცვლად, რომ უსასრულოდ შეისწავლონ ომის ხელოვნება, მომდევნო ასი წლის განმავლობაში მენეჯერები მოხიბვლის ხელოვნებას დაეუფლონ.
- გლობალური ექსპანსიის დეცენტრალიზებული მიდგომა
Lele Sang, პენსილვანიის უნივერსიტეტის უორტონის სკოლის გლობალური თანამშრომელი:
წარსულში მრავალეროვნული კორპორაციები ხშირად იყენებდნენ უაღრესად ცენტრალიზებულ მიდგომას თავიანთი საზღვარგარეთული განყოფილებების სამართავად. დროთა განმავლობაში ამას მოჰყვა ერთიანი გლობალური სტრატეგიის შემუშავება, რომლის ფარგლებშიც თითოეულ რეგიონს მის მიღებას სთხოვდნენ. ცხადია, ეს ხშირად დაბალ ხარჯებს და სხვა ეფექტურ შედეგებს იწვევდა, მაგრამ ცალკეული ბაზრების უნიკალური მახასიათებლების იგნორირება დამანგრეველია.
მაგალითად, ჩინეთის ბაზარი მასშტაბებთან დაკავშირებულ ბრძანებებს უფრო სწრაფად ახორციელებს, ვიდრე ბევრი მეტად მომწიფებული ბაზარი. ახალი კონკურენტები შეიძლება ერთ ღამეში მთავარ საფრთხეებად იქცნენ; ახალი მოხმარების ჩვევები, როგორიცაა ციფრული გადახდები და პირდაპირი ტრანსლაციის შოპინგი, შეიძლება ერთგვარი მზაობის გარეშე დამკვიდრდეს. ხოლო ახალმა პოლიტიკამ და რეგულაციამ შეიძლება სწრაფად იმოქმედოს ბიზნესზე. ამ გარემოში წარმატების მისაღწევად საჭიროა სწრაფი გადაწყვეტილებების მიღება და მორგებული გადაწყვეტილებები. სტანდარტიზებულ გლობალურ სტრატეგიებზე დაყრდნობა არ იმუშავებს.
ტაქტიკური მართვის პოლიტიკა
- შენარჩუნების უფრო აქტიური მიდგომა
Rachel Spivey, Google-ის Stay and Thrive გუნდის ხელმძღვანელი:
ჩემი გუნდის მიერ 2021 წელს შედგენილი ინტერვიუს მონაცემების მიხედვით, Google-ის ყოფილ თანამშრომელთა 67% აცხადებდა, რომ მენეჯერებს მათი შენარჩუნება არ უცდიათ.
სამწუხაროდ, გავრცელებულ პრობლემას წარმოადგენს თანამშრომლებისთვის „გაქცევის“ უფლების მიცემა — ხელმძღვანელობა არანაირ ძალისხმევას არ იჩენს მათ დასატოვებლად. მომდევნო ასი წლის განმავლობაში ამ არქაული აზროვნების ადგილი აღარ იქნება მენეჯმენტში… მართლაც, Google-მა ახლახან დაიწყო თანამშრომლების პროაქტიულად შენარჩუნების ხერხების დანერგვა, რაც მართვის პრინციპებზეც აისახა.
ჩვენს ახალ ფილოსოფიას მრავალი კომპონენტი აქვს. უპირველეს ყოვლისა, მენეჯერებისთვის პრიორიტეტი უნდა იყოს საუკეთესო ტალანტის შენარჩუნება. ამის გათვალისწინებით, არა მხოლოდ წარმადობაზე უნდა იფიქრონ, არამედ იმ ფაქტორებზეც, რომლებმაც შეიძლება თანამშრომლებს წასვლის სურვილი გაუჩინოთ. ამავდროულად, უნდა გაუმჯობესდეს ბიზნეს პროცესები, რომლებიც დასაქმებულთა ჩართულობის გაზრდას ემსახურება. დაბოლოს, აუცილებელია კოლეგებს შორის განმასხვავებელი თვისებების თუ მოთხოვნების განსაზღვრა — კერძოდ, რას ითხოვს თითოეული მათგანი ან რა მისწრაფებები ამოძრავებთ მათ.
თუმცა თანამშრომლების შენარჩუნების პასუხისმგებლობა მხოლოდ მენეჯერებს არ ეკისრებათ — ადამიანური რესურსების გუნდებმა მათ სათანადო ინსტრუმენტები და მათი გამოყენების უფლება უნდა მიანიჭონ.
- მოქნილი სამუშაო გარემო შენარჩუნდება
Ashley Whillans, ჰარვარდის ბიზნეს სკოლის ასისტენტ პროფესორი მოლაპარაკებების, ორგანიზაციებისა და ბაზრების განყოფილებაში:
ინდუსტრიულმა რევოლუციამ სტანდარტულ პრაქტიკად აქცია ქარხნებში რვა ან მეტი საათის განმავლობაში მუშაობა. შემდგომში ეს ნიმუში მტკიცედ დამკვიდრდა სხვა სამუშაო კულტურაშიც, ვიდრე კოვიდპანდემია სამუდამოდ ჩამოანგრევდა. როგორც დროისა და ბედნიერების მკვლევარი, მე მტკიცედ მჯერა, რომ მომდევნო ასი წლის განმავლობაში ძველი, ხისტი ვარაუდები იმის შესახებ, თუ როგორ, როდის და სად ვმუშაობთ, ბევრად მოქნილი მიდგომით უნდა შეიცვალოს.
მოქნილობის საჭიროების მხარეს უამრავი არგუმენტი დგას. კვლევების მიხედვით, მოქნილ სამუშაო გარემოს სტრესის შემცირება, დროის დაზოგვა და ნახშირბადის ემისიების დონის დაწევაც შეუძლია. უფრო მეტიც, ჩემს მიმდინარე კვლევაში გამოიკვეთა, რომ თანამშრომელთა ჩართულობის სამი მთავარი პროგნოზირებიდან ერთ-ერთი კონტროლის დონეა — როდესაც ადამიანებს თავად შეუძლიათ დროის და საქმეების გადანაწილება. მითუმეტეს, დღეს ბევრი თანამშრომელი უფრო მეტად ზრუნავს მოქნილობაზე, მნიშვნელობასა და პიროვნულ გაძლიერებაზე, ვიდრე ისეთ მნიშვნელოვან ფაქტორებზე, როგორებიცაა სამართლიანი ანაზღაურება, კარგი მენეჯერები და ფსიქოლოგიური უსაფრთხოება.
რა თქმა უნდა, მოქნილი სამუშაო გარემო მხოლოდ იმ შემთხვევაში ამართლებს, თუ ფრთხილად და მიზანმიმართულად მართავთ. აქ გასათვალისწინებელია, რომ შესაძლოა, ჰიბრიდულმა კულტურამ ისეთი პრობლემები გაამწვავოს, როგორებიცაა გადაჭარბებული მუშაობა, გენდერული უთანასწორობა… ამ გამოწვევების გადასაჭრელად, ლიდერებმა უნდა განავითარონ „დროის ჭკვიანური“ მიდგომა და თავიანთ გუნდებს უფრო მიზანმიმართული პრაქტიკის ჩამოყალიბებაში დაეხმარონ.
მენეჯმენტის როლი საზოგადოებაში
- უფრო კოოპერატიული კაპიტალიზმი
Akie Iriyama, სტრატეგიისა და ორგანიზაციის პროფესორი ვასედას უნივერსიტეტის ბიზნეს სკოლაში:
უკვე დიდი ხანია, მენეჯმენტის დიდი ნაწილი ორიენტირებულია დაინტერესებულ მხარეებს შორის გარიგებებზე. ამას აქციონერთა კაპიტალიზმი ეწოდა — ფირმები ისეთი ინვესტორებისგან აგროვებენ სახსრებს, რომელთა ინტერესებიც ხშირად არსებითად განსხვავდება სხვა დაინტერესებული მხარეების ინტერესებისგან. თავის მხრივ, ეს არასწორ სტიმულს წარმოქმნის კლიენტებისთვის, აქციონერებისა და თანამშრომლებისთვის.
უახლოესი 100 წლის განმავლობაში აქციონერთა კაპიტალის სისტემა, სავარაუდოდ, ნაკლებად აქტუალური გახდება. ბევრი დაიწერა ზოგადად დაინტერესებულ მხარეთა კაპიტალიზმზე გადასვლაზე, მაგრამ მჯერა, რომ ჩვენ ვიხილავთ კოოპერატივზე დაფუძნებული ბიზნესის კეთების მოდელის გავრცელებას. გარე ინვესტორებზე დაყრდნობის ნაცვლად, კოოპერაციებს აფინანსებენ საზოგადოებაში არსებული მომხმარებლები, რაც იმას ნიშნავს, რომ კლიენტებისა და ინვესტორების ინტერესები ერთმანეთის შესაბამისია.
სისტემა უკვე გავრცელებულია სკანდინავიის ბევრ ქვეყანაში და ფართოდ გამოიყენება იაპონიაში, სადაც მე ვმუშაობ CO-OP Sapporo-ს დირექტორად (ყველაზე დიდი კოოპერატივი ჰოკაიდოში, $2 მილიარდზე მეტი შემოსავლით). ვინაიდან კომპანია ფინანსდება საზოგადოების მიერ, მენეჯმენტ გუნდი მოგების პარალელურად იმაზე ფოკუსირდება, რომ მომხმარებლებს სათანადო სარგებელი მიაწოდოს.
გარდა ამისა, ტექნოლოგიების განვითარებასთან ერთად, ველოდები, რომ გაჩნდება სხვადასხვა სახის ტექნიკური თანამშრომლობა, როგორიცაა ღრუბლოვანი სისტემებით დაფინანსებული საწარმოები და DAO.
- „მეცნიერული მენეჯმენტის“ უკან მოტოვება
Shaista E. Khilji, ჯორჯ ვაშინგტონის უნივერსიტეტის ადამიანური და ორგანიზაციული სწავლისა და საერთაშორისო ურთიერთობების პროფესორი და Humanizing Initiative-ის, კვლევითი ინსტიტუტისა და კონსულტაციის დამფუძნებელი:
მეოცე საუკუნის ბიზნესი განისაზღვრა მეცნიერული მენეჯმენტით, თეორიით, რომელიც პრიორიტეტს ანიჭებდა ეკონომიკურ ეფექტურობას. ამან გამოიწვია პროდუქტიულობასა და ინოვაციებში უპრეცედენტო მიღწევები და ტერმინის შემოღებიდან საუკუნეზე მეტი ხნის შემდეგ, აზროვნება კვლავ დომინირებს ისეთ გარემოში, როგორიც არის სილიკონის ველი.
მაგრამ დრო იცვლება. კორპორაციული სკანდალები და სოციალური პრობლემების გაზრდილი ინფორმირებულობა — როგორიცაა კლიმატის ცვლილება, სტრუქტურული რასიზმი და სოციალურ-ეკონომიკური უთანასწორობა — ზრდის სურვილს, რომ ეს გამოწვევები ერთობლივად გადაიჭრას. შესაბამისად, ეს ე. წ. მეცნიერული მენეჯმენტის შეზღუდვებზე მეტყველებს. ტოქსიკური პრაქტიკა, რომელიც გამყარებულია მის ბრძანება-კონტროლისა და მოგების მაქსიმიზაციის პრინციპებით, უთანასწორობას და დეჰუმანიზაციას უწყობს ხელს. ისეთი ტენდენციები, როგორიცაა „დიდი გადადგომა“ და „მშვიდად თავის დანებება“ აჩვენებს, რომ თანამშრომლებს აღარ სურთ შეეგუონ მათ. როდესაც თანამშრომლები აიღებენ კონტროლს და უფრო მორგებულ სამუშაო გარემოს შეიქმნიან, ლიდერებმა ამგვარი მენეჯმენტის ნაკლოვანებები უნდა გააცნობიერონ. შედეგად კი, შექმნან ახალი თამამი პრაქტიკა, რომელიც ორგანიზაციის ეფექტურობის მოთხოვნილებას და თანამშრომლების კეთილდღეობას დააბალანსებს.
წყარო: HBR
