21
May
2019

შეფასების ჯადოს მოხსნა – მერიკო გაბაშვილის #აზრები

21 May 2019

M2


ამას წინათ მეგობარმა, რომელიც ერთ-ერთი საჯარო ორგანიზაციის HR-ია, თანამშრომელთა შეფასება აღმართში ლოდის აგორებას შეადარა. უნდა ვაღიარო, რომ ეს პირველი შემთხვევა არ არის, როდესაც ასეთ სასოწარკვეთილ კომენტარებს ვისმენ შეფასებაზე. ბოლო 10 წელია, ადამიანური რესურსების მართვის სფეროში ვსაქმიანობ და დღემდე არ შემხვედრია ორგანიზაცია, რომელიც კმაყოფილი იქნებოდა საკუთარი შეფასების სისტემით. ზოგს მეტი აქვს გაკეთებული ამ მხრივ, ზოგს ნაკლები, მაგრამ, ე.წ. დიდი სურათი, მაინც არ იცვლება: შეფასება პრობლემურ თემად რჩება ყველასათვის. თითქოს ჯადო აქვს გაკეთებული ამ საკითხს; რაც არ უნდა გააკეთო, ვერ ადიხარ მწვერვალში. როგორც აღმოჩნდა, ეს ჯადო მხოლოდ საქართველოთი არ არის შემოფარგლული. გლობალურ ქსელში შეფასებასთან დაკავშირებულ უამრავ პრობლემას გაეცნობით. არსებობენ ხელზე ჩამოსათვლელი “ვარსკვლავი ორგანიზაციები”, რომლებზეც სტატიები და წიგნები იწერება, დანარჩენებისთვის კი, ეს თემა ჩვენსავით მტკივნეულია. ამ ტკივილით განმსჭვალულმა გადავწყვიტე, მეტი გამეგო იმაზე, თუ რას აკეთებენ “ვარსკვლავი ორგანიზაციები” შეფასების ჯადოს დასაძლევად. ქვემოთ მოკლედ არის შეჯამებული 2018 წლის სამი ძირითადი ტრენდი, რომელიც აღმოვაჩინე  ამ კვლევის შედეგად.

ტრენდი #1: პასუხისმგებლობის გადანაწილება თანამშრომლებზე

ვის “ეკუთვნის” შეფასება თქვენს ორგანიზაციაში? ვინ არის მისი “მფლობელი”? ეს, ერთი შეხედვით, მარტივი შეკითხვა შეფასების ფილოსოფიის გულში გადის და მისი განხორციელების თავისებურებებს განსაზღვრავს. მიუხედავად იმისა, რომ შეფასების მიზანი თანამშრომელთა პროფესიული ზრდის ხელშეწყობაა, ძალიან ხშირად, მათ ფაქტობრივად არანაირი პასუხისმგებლობა არ უნაწილდებათ შეფასების პროცესში; ყველაფერი წარიმართება HR-ის და ორგანიზაციის ხელმძღვანელობის მიერ.

რას ეფუძნება მოსაზრება იმის თაობაზე, რომ სხვისი მხრიდან წნეხის გარეშე ადამიანებს არ შეუძლიათ ან არ აქვთ სურვილი, იყვნენ წარმატებულები? რატომ ვფიქრობთ, რომ თუკი თანამშრომელს არ დააძალე იყოს კარგი, მისი ბუნებრივი ტენდენციაა იყოს ზარმაცი, წარუმატებელი, არაეფექტური? “ვარსკვლავ ორგანიზაციებში” სჯერათ, რომ თითოეულ თანამშრომელს ისედაც უნდა, რომ იყოს საუკეთესო, რომ მას თანდაყოლილი სწრაფვა აქვს თვითრეალიზაციისაკენ, ამიტომაც შეფასების სისტემას თანამშრომლებთან ერთად აგებენ; ქმნიან პირობებს იმისა, რომ მაქსიმალურად შეეწყოს ხელი ინდივიდუალური პოტენციალის გამოვლენას.

ტრენდი #2:  მოქნილობა და ინდივიდუალური მიდგომა

თანამედროვე ორგანიზაციების ერთ-ერთი ყველაზე დიდი სენი ბიუროკრატიის კულტივირება და სტანდარტიზაციისაკენ სწრაფვაა. ითვლება, რომ თუკი ყველაფერი იქნება სტანდარტული და დოკუმენტირებული, ეს ავტომატურად მიგვიყვანს ხარისხიანობამდე. მაგალითად, ყველა თანამშრომელს თუკი ერთი და იგივე მეთოდით შევაფასებთ და თან ამ შეფასების გრძელ დოკუმენტურ კვალს შევქმნით – ობიექტური შეფასება გამოგვივა. სინამდვილეში, შედეგად, ხშირად ძალიან მახინჯი ან უბრალოდ არაეფექტიანი პრაქტიკის სტანდარტიზაცია და დოკუმენტაცია გვრჩება ხელთ. ეს ტექსტი არ უნდა იყოს მიღებული მოწოდებად სტანდარტიზაციის და/ან ბიუროკრატიის სრულად ამოძირკვისაკენ. უბრალოდ მნიშვნელოვანია იმის გააზრება, რომ ორ უკიდურეს წერტილს შორის არის ბევრი შუალედური ნაბიჯი და ეს გრადაციები აუცილებლად უნდა იყოს გამოყენებული ორგანიზაციის ინტერესებისათვის. სტანდარტულ მიდგომებს მხოლოდ სტანდარტული შედეგების მოტანა შეუძლია. ეს უკანასკნელი კი, ვერ წაახალისებს ვარსკვლავობას ვერც ინდივიდის და ვერც ორგანიზაციის დონეზე. “ვარსკვლავ ორგანიზაციებში” მინიმუმამდე არის დაყვანილი ბიუროკრატია; სტანდარტიზაცია კი, მოქნილი, ინდივიდუალური მიდგომებით არის ჩანაცვლებული.

ტრენდი #3. უწყვეტი შეფასების და განვითარების კულტივირება

იქიდან გამომდინარე, რომ ორგანიზაციათა უმეტესობა უზარმაზარ ბიუროკრატიას უკავშირებს შეფასების პროცესს, მისი განხორციელება წელიწადში მხოლოდ ერთხელ ან ორჯერ ხდება ხოლმე შესაძლებელი. ამ პირობებში, თანამშრომელი უკუკავშირს ღებულობს ძალიან დიდი დაგვიანებით და კონტექსტიდან ამოგლეჯილად. დავუშვათ, რომ ორგანიზაციამ მოახერხა შეფასების იდეალური მეთოდის შემუშავება, რომელიც ითვალისწინებს თითოეული პოზიციის სპეციფიკას და მაღალი სიზუსტით აფასებს თანამშრომელთა წვლილს ორგანიზაციის საქმიანობაში. ასეთ სცენარშიც კი, უკუკავშირის დაგვიანებით, წელიწადში ერთხელ ან ორჯერ მიწოდებას, მინიმალური ეფექტი ექნება თანამშრომლის განვითარებაზე. ამ მიმართულებით ჩატარებული კვლევები გვეუბნება, რომ უკუკავშირს მნიშვნელობა აქვს მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუკი იგი დროში ახლოს არის სამიზნე ქცევასთან, რაც, ფაქტიურად შეუძლებელი გამოდის შეფასების წელიწადში ერთხელ ან თუნდაც ორჯერ ჩატარების პირობებში. და თუკი ვენდობით ამ კვლევებს, მაშინ შეფასებების ჩატარება ასეთი სიხშირით საერთოდ კარგავს აზრს, იგი დროისა და ენერგიის ფუჭი ხარჯვაა.

“ვარსკვლავ ორგანიზაციებში” თანამშრომლებს თითქმის “ლაივში” მისდით ინფორმაცია მათი საქმიანობის ხარისხის შესახებ. აღნიშნული მათ აძლევს შესაძლებლობას, დროულად დააკორექტირონ ქცევა და ამგვარად ხელი შეუწყონ საკუთარ პროფესიულ ზრდას. გარდა ამისა, “ვარსკვლავ ორგანიზაციებში” უკუკავშირი, ხშირად, არაფორმალურად, ყოველგვარი ზედმეტი ბიუროკრატიის გარეშე არის მიწოდებული, რაც ამცირებს შეფასებასთან დაკავშირებულ სტრესს და დატვირთვას. ამ ყველაფრის გათვალისწინებით, შეიძლება ითქვას, რომ “ვარსკვლავ ორგანიაციებში” შეფასების პროცესი, როგორც ასეთი, არც არსებობს. უკუკავშირს თანამშრომლები უწყვეტ რეჟიმში, ყოველდღიური სამუშაო რუტინის ფარგლებში ღებულობენ და აინტეგრირებენ საქმიანობაში.

კარგად მესმის, რომ ზემოთ მოცემული ინფორმაცია არ განეკუთვნება “აიღე და გამოიყენე” კატეგორიას. ერთი შეხედვით, მისი ღირებულება შეიძლება არ იყოს ისეთივე მაღალი, როგორც, მაგალითად, მკითხავი სონიას ტელეფონის ნომერი, 10 წუთში რომ ხსნის ნებისმიერ ჯადოს. მაგრამ, მაინც მეჩვენება, რომ ამ ტრენდების განხილვა ორგანიზაციებში მნიშვნელოვანია შეფასების სწორი ფილოსოფიის ჩამოყალიბებისათვის და, ხანგრძლივ პერსპექტივაში, შეფასების სისტემის გაჯანსაღებისთვის. სხვა თუ არაფერი, სათადრიგოდ მაინც გამოდგება სონიას მეთოდებმა თუ არ გაამართლა..

განხილვა