დისტანციური და ჰიბრიდული სამუშაოს არსებობა ართულებს ბალანსის დაცვას ზედმეტ და არასაკმარის მენეჯმენტს შორის. გუნდების რეგულარული, პირადი ზედამხედველობის ალტერნატივის სახით, ზოგიერთმა მიკრომენეჯერმა გაამკაცრა კონტროლი ზედმეტად ხშირი შემოწმებებითა და ციფრული თვალთვალით. მეორე მხრივ, რბილი მენეჯერები რისკავენ, რომ თავიანთ თანამშრომლებს მიანდონ მთელი ბიზნესპროცესი. ნებისმიერ შემთხვევაში, ორივე ხელმძღვანელობის სტილმა შეიძლება გამოიწვიოს თანამშრომლების იმედგაცრუება.
თუ ახალი ხართ მენეჯმენტში და გაწუხებთ სწორი ბალანსის დაცვა ხელმძღვანელობის მიკრო და თავისუფალ სტილს შორის, აქ მოცემულია საგანგაშო ნიშნები, რომლებიც მიგახვედრებთ თუკი ზედმეტად იხრებით ერთი მიმართულებით.
რა არის თქვენი მთავარი ფოკუსი – როგორ გამოჩნდებით, როგორც ლიდერი?
ახალ მენეჯერებს შეიძლება დამატებითი წნეხი ჰქონდეთ, რომ თავი დაიმკვიდრონ, როგორც კომპეტენტურმა ლიდერებმა თავიანთი უფროსებისა და გუნდების წინაშე. ეს ბუნებრივია. ამ დროს, გსურთ აჩვენოთ, რომ საკმარისად ჭკვიანი, ძლიერი და უნარიანი ხართ სამუშაოს შესასრულებლად. მაგრამ ბევრი ასეთი მენეჯერი შემთხვევით გადადის მიკრომენეჯემენტში. ისინი ცდილობენ აკონტროლონ, როგორ აღიქვამენ მათ და უზრუნველყონ, რომ ყველაფერი სრულყოფილად მიდიოდეს. მენეჯერები ხშირად შფოთავენ, რომ რაღაც არასწორად წავა – რომ შეცდომა დააზიანებს მათ რეპუტაციას ან მათი თანამშრომელი ზედმეტად კარგად გამოჩნდება და მათი უფროსი დაეჭვდება, სწორი ადამიანი დანიშნა თუ არა მის თანამდებობაზე. შედეგად, ახალი ლიდერები თავდაცვით პოზიციას იკავებენ, რაც თვითდაცვის ინსტინქტითაა მოტივირებული.
მეორე ტიპის მენეჯერები, პირიქით, ხშირად საპირისპიროდ რეაგირებენ – თუმცა მათაც მსგავსი მოტივაცია ამოძრავებთ. იმისათვის, რომ თავი დაიმკვიდრონ, როგორც სანდო და სასიამოვნო პიროვნებებმა, შეიძლება უკან დაიხიონ თანამშრომლების საქმეში ზედმეტად ჩართვისგან. ამ ლიდერებს არ სურთ აღქმული იყვნენ მიკრომენეჯერებად, რომლებიც ჩაახშობენ თავიანთი გუნდის კრეატიულობასა და ავტონომიას, მაგრამ ისინი სრულიად საპირისპირო მიმართულებით წასვლის საფრთხის წინაშე დგანან.
როგორ მოიქცეთ:
იმის ნაცვლად, რომ ფოკუსირდეთ თქვენი, როგორც ლიდერის იმიჯის მართვაზე, იმოქმედეთ მიზნის შეგრძნებით. მხარდამჭერი მენეჯერები ფოკუსირებული არიან ადამიანების განვითარებასა და მათი წარმატების ხელშეწყობაზე. ისინი ეგუებიან იმ ფაქტს, რომ შეცდომები გარდაუვალია. სინამდვილეში, ისინი შეცდომებს განიხილავენ როგორც სწავლისა და ფსიქოლოგიური უსაფრთხოების შექმნის შესაძლებლობებს, რათა გუნდი უფრო ეფექტური გახდეს და უკეთეს შედეგებს მიაღწიოს. ეს მენეჯერები ნაკლებად არიან შეშფოთებული იმით, თუ როგორ აღიქვამენ მათ, ვიდრე იმით, რომ დაეხმარონ თავიანთი გუნდის წევრებს ზრდაში.
თქვენ მუდმივად აკეთებთ თქვენი გუნდის სამუშაოს ხელახლა
წარმოიდგინეთ მენეჯერი, რომელიც ეუბნება თავის თანამშრომელს: „მჭირდება, რომ გააკეთო მონაცემთა ანალიზი ჩვენი ბოლო მომხმარებელთა გამოკითხვებზე პარასკევის შეხვედრისთვის“. თუ ის მიკრომენეჯერია, ის შეეცდება უკარნახოს და გააკონტროლოს, როგორ ქმნის მისი თანამშრომელი ანგარიშს. საბოლოოდ ხელახლა გააკეთებს სამუშაოს, თუ საბოლოო პროდუქტი მის პერფექციონისტულ სტანდარტებს არ შეესაბამება.
თუ ის მეორე ტიპის მენეჯერია, სრულად დააცდის თავის თანამშრომელს სამუშაოს შესასრულებლად. თუმცა, როდესაც საბოლოო პროდუქტი ჩაბარდება (თუ საერთოდ დროულად დასრულდება), ის სავარაუდოდ განსხვავებული იქნება იმისგან, რასაც ელოდნენ. შესაძლოა საერთოდ გამოუსადეგარი იყოს, რადგან მენეჯერმა არ მისცა მკაფიო ინსტრუქციები ან არ განუმარტა, როგორ სურდა ანალიზის გაკეთება. ამ სიტუაციაშიც ის საბოლოოდ ხელახლა გააკეთებს სამუშაოს.
ორივე სცენარი იწვევს იმედგაცრუებულ მენეჯერსა და თანამშრომელს, რომელიც თავს ნაკლებად თავდაჯერებულად, მინდობილად და ჩართულად გრძნობს. ამ დროს, მენეჯერებს სურთ დაადანაშაულონ თავიანთი თანამშრომელი დავალების არასწორად შესრულებაში, მაგრამ სინამდვილეში, მათ საკუთარ თავს უნდა შეხედონ.
რა შეგიძლიათ გააკეთოთ ამის ნაცვლად:
ხშირად მენეჯერები დავალებას აძლევენ ისე, რომ ჰგონიათ ყველაფერი ნათელია. ამ დროს, მათი თანამშრომელი ისე ტოვებს შეხვედრას, რომ ვერ ხვდება, ზუსტად რა უნდა გააკეთოს.
მოულოდნელობების შესამცირებლად, თქვენ და თქვენმა თანამშრომელმა უნდა შეუთანხმოთ მოლოდინები და შეიმუშაოთ საერთო გაგება პროექტის პარამეტრებზე. ეს მოითხოვს მკაფიო კომუნიკაციას თქვენი მხრიდან. მხარდამჭერი მენეჯერი დავალებას აძლევს ისეთი სტრუქტურით, რომელიც უზრუნველყოფს გუნდის წევრის წარმატებასა და ზრდას.
წყარო: HBR
