თანამედროვე ბიზნეს გარემოში ორგანიზაციები ხშირად აწყდებიან სერიოზულ გამოწვევებს. კორპორაციული რესტრუქტურიზაცია, პროდუქტების ხაზების შეფერხება, ოფისში დაბრუნების ახალი პოლიტიკა – ეს ყველაფერი ქმნის არასტაბილურ გარემოს, სადაც ეფექტური კომუნიკაცია გადამწყვეტი ფაქტორი ხდება.
ასეთ მომენტებში აღმასრულებელი გუნდები, ბუნებრივია, მიმართავენ შიდა კომუნიკაციის სპეციალისტებს. მათგან ელოდებიან, რომ სწორად ჩამოაყალიბონ შეტყობინებები და ცვლილებების პროცესი გაასწორონ. თუმცა, ამ სქემაში აკლია ერთი კრიტიკული კომპონენტი – საშუალო რგოლის მენეჯერი.
რატომ არიან საშუალო რგოლის მენეჯერები კომუნიკაციის ფუნდამენტი
თანამშრომელთა კომუნიკაციის ღრუბლოვანი პლატფორმა Staffbase-ის მუდმივი ამოცანაა იმის გარკვევა, თუ რა და ვინ განსაზღვრავს კომუნიკაციის ეფექტურობას. კომპანიის ახლად ჩატარებულმა კვლევამ საინტერესო სურათი გამოავლინა – აშშ-ის თანამშრომლებისთვის პირდაპირი მენეჯერები წარმოადგენენ ინფორმაციის ყველაზე სანდო წყაროს.
კვლევის მონაცემები ამბობს, რომ რესპონდენტების 55%-თვის უშუალო ზედამხედველი არის კომუნიკაციის პრიორიტეტული არხი. უფრო საინტერესოა, რომ მათგან 56% აცხადებს, რომ მენეჯერს „მაღალ ნდობას“ ანიჭებს.
ამ მონაცემების მიუხედავად, კვლევამ საგანგაშო ტენდენცია აჩვენა. თანამშრომლები, რომლებიც წინა ხაზზე მუშაობენ ჯანდაცვაში, წარმოებაში, ტრანსპორტში, ლოგისტიკასა და საცალო ვაჭრობაში, სისტემატურად არიან ნაკლებად ინფორმირებულები, „მაგიდებთან“ და „კაბინეტებში“ მომუშავე კოლეგებთან შედარებით.
ეს ფაქტი განსაკუთრებულ მნიშვნელობას იძენს, თუ გავითვალისწინებთ, რომ კომპანიებს არ შეუძლიათ ფრონტის თანამშრომლების კომუნიკაციურ პროცესებიდან ამოვარდნა დაუშვან. შიდა კომუნიკაციის სპეციალისტებს აღმასრულებელ ხელმძღვანელობასთან ერთად შეუძლიათ სტრატეგიის შედგენა, მაგრამ მთავარი ამოცანა მაინც საშუალო დონის მენეჯერების გაძლიერებაა.
საშუალო მენეჯმენტის გათავისუფლება – სტრატეგიული შეცდომა
დღევანდელი ეკონომიკური რეალობა ბევრ ორგანიზაციას აიძულებს საშუალო დონის მენეჯერების გათავისუფლების გზას დადგეს. ეს მიდგომა მწვავე შეცდომას წარმოადგენს, რადგან წყვეტს ყველაზე მნიშვნელოვან კომუნიკაციურ ხიდს ზედა მენეჯმენტსა და ფრონტლაინ თანამშრომლებს შორის.
რატომ ვერ უმკლავდება ამას მხოლოდ შიდა კომუნიკაცია
COVID-19 პანდემიამ, მიმდინარე ეკონომიკურმა არასტაბილურობამ და თანამშრომელთა შეცვლილმა მოლოდინებმა ფუნდამენტურად გადააფასა კორპორაციული კომუნიკაციის მიდგომები. ბევრი შიდა კომუნიკაციის გუნდი შემცირდა, ცენტრალიზდა და რესურსების მხრივ გაიწელა.
მნიშვნელოვანი ფაქტია, რომ მუშაობს შემდეგი წესი – კომუნიკაციები, რაც კარგიც არ უნდა იყოს, ეფექტს ვერ მოახდენს, თუ მას არ ახალისებენ ის ადამიანები, ვისთანაც თანამშრომლები ყოველდღიურად ურთიერთობენ.
მონაცემები
კვლევის შედეგები საგანგაშოა. ფრონტის თანამშრომელთა მხოლოდ 10% არის კმაყოფილი კომპანიის შიდა კომუნიკაციით. უფრო დრამატული კი ისაა, რომ იმ თანამშრომელთა თითქმის 60%, რომელიც განიხილავს სამუშაოდან წასვლას, ცუდ კომუნიკაციას მნიშვნელოვან მიზეზად ასახელებს.
ინფორმაციული უთანასწორობა
კვლევის ერთ-ერთი ყველაზე გამაოცებელი აღმოჩენა იყო მაგიდასთან მომუშავე და მაგიდის გარეშე თანამშრომლებს შორის კომუნიკაციური უთანასწორობა. მაშინ, როდესაც მაგიდასთან მომუშავე თანამშრომელთა 67% ამბობს, რომ მენეჯერები კარგად ინფორმირებულად ინახავენ მათ, ეს მაჩვენებელი 48%-მდე ეცემა წინა ხაზის თანამშრომლების შემთხვევაში.
ეს უფსკრული ორ განზომილებას მოიცავს – წვდომასა და სამართლიანობას. იმის მიუხედავად, რომ წინა ხაზის თანამშრომლები ყველაზე კრიტიკულები არიან ყოველდღიური ოპერაციებისთვის, ისინი ყველაზე ნაკლებად ღირსნი არიან დროული და ხარისხიანი ინფორმაციის მიღებისა.
ფაქტია, რომ ბევრი მათგანი არ იყენებს კორპორაციულ ელფოსტას და არ ზის მაგიდასთან, რაც ნიშნავს, რომ კრიტიკული ინფორმაციის მისაღებად, ძირითადად, პირდაპირ მენეჯერებზე არიან დამოკიდებული. როდესაც ეს კავშირი წყდება, მოჰყვება დაბნეულობა, არასწორი ინფორმაცია და ჩართულობის დაკარგვა.
ტექნოლოგია ქმნის შესაძლებლობას
სპეციალური კომუნიკაციური პროცესების შემუშავება უკეთ აღჭურავს მენეჯერებს ცოდნითა და უნარით, გადასცენ ძირითადი ინფორმაცია მათ, ვისაც ყველაზე რთულად უწევს მისი მიღება. ამ კონტექსტში ტექნოლოგია შესანიშნავი მოკავშირე ხდება.
მიუხედავად იმისა, რომ არ არსებობს უნივერსალური აპლიკაცია, რომელსაც შეუძლია თანამშრომელთა მენეჯერების მიმართ არსებული ნდობის ჩანაცვლება, საკუთარი აპლიკაციის როგორც მთავარი კომუნიკაციის არხის გამოყენება მნიშვნელოვნად აუმჯობესებს წინა ხაზზე მომუშავეთა ინფორმაციაზე წვდომას.
ამ ინსტრუმენტების საჭირო მომზადებასთან შერწყმა უზრუნველყოფს, რომ მენეჯერები როგორც შესაძლებლობით სარგებლობენ, ასევე მოტივირებულები არიან კომუნიკაციის ციფრული არხები სწორად შეუსაბამონ აუცილებელ პირისპირ საუბრებს.
კომუნიკაციის ლიდერობა ისწავლება
ჩვენ ხშირად ვფიქრობთ, რომ ხალხის მართვა ავტომატურად ნიშნავს ხალხის ლიდერობას. რეალურად კი, იმ ფაქტს, რომ ვინმე ზედამხედველობს გუნდს, არ ახლავს ის, რომ მას ცოდნა აქვს რთული თემების განხილვაში, ცვლილებების შესახებ ნათელი განცხადებების გაკეთებაში, ან მგრძნობიარე კითხვებზე პასუხის გაცემა შეუძლია.
შედეგად, მენეჯერები შეიძლება გახდნენ ბარიერები, რომლებიც გადასცემენ არასრულ ან წინააღმდეგობრივ ინფორმაციას, ან რაც უარესია, საერთოდ თავს არიდებენ კომუნიკაციას.
სწორედ აქ შემოდის კომუნიკაციის კოუჩინგი.
ინვესტიცია, რომელიც ხსნის ღირებულებას
მაღალეფექტური ორგანიზაციები იწყებენ მენეჯერულ კომუნიკაციას განიხილავდნენ როგორც ძირითად კომპეტენციას, არა უბრალოდ სასურველ თვისებას. ისინი ინვესტიციას ახდენენ ინსტრუმენტებსა და ტრენინგში, რომელიც მენეჯერებს ეხმარება მთავარი მესიჯების გამოყოფაში, ცვლილებების მიზეზების გაგებაში და გუნდური დისკუსიებისთვის სივრცის შექმნაში.
ისინი სთავაზობენ შაბლონებს, მთავარ საუბრის პუნქტებს და ტრანსფორმაციის კრიტიკულ მომენტებში რეალ დროის კონსულტაციასაც კი.
შედეგი შთამბეჭდავია. ლიდერული კომუნიკაციის კითხვაში, თანამშრომელთა 91% აცხადებს, რომ როცა კომუნიკაცია გამართულია, ისინი ძალიან ან საკმაოდ კმაყოფილი არიან სამუშაო ადგილით. როდესაც მენეჯერები ეფექტურ კომუნიკაციას წევენ, თანამშრომლები უფრო მეტად გრძნობენ კავშირს კომპანიის მისიასთან, უფრო დარწმუნებული არიან მომავლის შესახებ და ნათელი მოლოდინები აქვთ.
ინდუსტრიის ლიდერები კვლავ ცვლიან წარმოდგენას შიდა კომუნიკაციაზე როგორც გაზიარებულ პასუხისმგებლობაზე. ისინი კომუნიკაციის გუნდებს არ სთხოვენ მარტოებმა ზიდონ ეს ტვირთი, არამედ ამას აქცევენ ერთობლივ ღონისძიებად ლიდერებს, HR-სა და საშუალო დონის მენეჯერებს შორის განაწილებით.
პირველი ნაბიჯი ტრენინგია. ორგანიზაციის ყველა საშუალო დონის მენეჯერისა და ლიდერისთვის ფორმალური კომუნიკაციის ტრენინგის შექმნა ეხმარება მთელი კომპანიისთვის სტანდარტის დამყარებასა და ბიზნესის ყველა ხმისთვის უნარების ერთიანობაში მოყვანას.
მეორე ეტაპი არსებული სისტემებისა და პროტოკოლების ღრმა ანალიზია. ეს ეხმარება იმის განსაზღვრაში, თუ რომელი ინსტრუმენტები მუშაობს ეფექტურად, რომელი აუდიტორია იღებს არასაკმარის მომსახურებას და რომელი შეტყობინებები იყო წარმატებული.
მესამე ნაბიჯი გამოცხადებების, ცვლილებებისა და კრიზისული კომუნიკაციებისთვის სტანდარტული პროცესის ჩამოყალიბებაა. გუნდი, რომლებშიც შედიან წარმომადგენლები ყველა ძირითადი ჯგუფიდან, შეძლებს იმუშაოს ისეთი მასალებისა და მთავარი საუბრის პუნქტების შექმნაზე, რაც მენეჯერებისთვის კრიტიკული მესიჯების თარგმნას გაცილებით მარტივსა და პირდაპირს გახდის.
თანამშრომელთა კომუნიკაციის გუნდებმა უნდა დანერგონ წარმატების გაზომვის მექანიზმები. ჩარჩოს შემუშავება, რომელიც ანალიზს უწევს კომუნიკაციის ძალისხმევის ეკონომიკურ ეფექტურობას თანამშრომელთა კმაყოფილების, ქცევითი ცვლილებებისა და კრიტიკულ ბიზნეს მიზნებზე გავლენის მეტრიკების დაკვირვებით, ეხმარება ამ ღონისძიებების ფინანსური ღირებულების დემონსტრირებასა და მთელი გუნდის მხარდაჭერის მოპოვებაში.
წყარო: Fastcompany
