კომპანია Supercell-ის დირექტორს უჩვეულო მიზანი აქვს – მას სურს იყოს მსოფლიოში ყველაზე ნაკლებად ძლიერი აღმასრულებელი დირექტორი. ილკა პაანანენი მიიჩნევს, რომ კომპანიის წარმატების საიდუმლო არის უაღრესად ნიჭიერი თანამშრომლების მოზიდვა, მათთვის ჯერ ამბიციური მიზნებისა და შემდეგ, თავისუფალი ნების მიცემა, რათა გადაწყვიტონ, რა პროდუქტები შექმნან. მილიარდდოლარიანი ბლოკბასტერებით, როგორიცაა Clash of Clans, Hay Day და Clash Royale, კომპანიამ დაამტკიცა, რომ ადამიანების ლიდერობით ნაკლებად შეწუხების სტრატეგიას საოცრებების მოხდენა შეუძლია.
პაანანენის მსგავსად, Nokia Telecommunications-ის ყოფილ პრეზიდენტს, მატი ალაჰუჰტასაც ჰქონდა ეს სურვილი. 1993-98 წლებში, კომპანიის გაყიდვები ექვსჯერ გაიზარდა. ხოლო ალაჰუჰტას მმართველობისას, 1998-2003 წლებში, 400%-ით იმატა და 29 მლრდ დოლარი შეადგინა. ხოლო როდესაც ის ლიფტების მწარმოებელი მსოფლიოს ერთ-ერთი წამყვანი კომპანია Kone-ის პრეზიდენტი და აღმასრულებელი დირექტორი იყო, 2005 წლიდან 2014 წლამდე, კომპანიის საბაზრო ღირებულება 3,4 მილიარდი დოლარიდან 21,5 მილიარდ დოლარამდე გაიზარდა.
ეს ორი აღმასრულებელი განასახიერებს ორიენტირის ცვლილებას სერვისზე ორიენტირებული ხელმძღვანელობისკენ, რომელშიც აქცენტი არ არის ქარიზმატულობაზე ან ზემოდან დირექტივების გაცემაზე. ეს არის მხარდაჭერა ყველა თანამშრომლის შესაძლებლობის გასაზრდელად. შედეგები აჩვენებს, რომ ეს მიდგომა იძლევა უკეთეს პერფორმანსსა და უფრო მაღალ ჩართულობას, ვიდრე ტრადიციული ლიდერობა.
ტენდენციის სათავეშია ფინეთი – მსოფლიოში ერთ-ერთი ყველაზე ნაკლებად იერარქიული ქვეყანაა. ეს ქვეყანა შეიძლება ჩაითვალოს დაბალი სტატუსის მქონე, თავმდაბალი მიდგომის ლაბორატორიად. აღმასრულებელი დირექტორები, რომლებიც ამას აკეთებენ, ნაკლებად შესამჩნევნი არიან, ისინი ცდილობენ თავი აარიდონ ყურადღების ცენტრში ყოფნას და ნაკლებად აკონტროლებენ ადამიანებს. ისინი აძლევენ თანამშრომლებს გაბრწყინების საშუალებას, მათ საკუთარ ეგოზე მაღლა აყენებენ და საბოლოოდ, ააშენებენ კიდეც უფრო ძლიერ და ინოვაციურ ბიზნესს.
როგორც ლიდერს, შეგიძლიათ აიძულოთ ადამიანები გააკეთონ ის, რაც გსურთ, მკაფიო ბრძანებებითა და მკაცრი მონიტორინგით. სამწუხაროდ, იძულება კლავს თანამშრომლების ნებისმიერ შინაგან მოტივაციას, ფუჭად აკარგვინებს მათ პოტენციალს, თავად მართონ საკუთარი თავი, შემოქმედება და აქტიურობა. ეს არ ჯდება დღევანდელ ცოდნის ეკონომიკაში, სადაც განმეორებადი ამოცანების ავტომატიზაციამ ჩაანაცვლა ადამიანის გავლენა ინიციატივებსა და ინოვაციებზე. კვლევამ აჩვენა, რომ შესრულებისას მნიშვნელოვანია მოტივაციის ხარისხი: თვითმოტივირებული თანამშრომლები უკეთეს შედეგს იღებენ.
ჩამოაყალიბეთ მკაფიო, საერთო ხედვა
ალაჰუჰტა თავის ლიდერობის ფილოსოფიას ორ ძირითად ეტაპად ანაწილებს: „დაადგინე მიმართულება. იმუშავე ძალიან, ძალიან ბევრი, რომ ყველას ჩართულობას მიაღწიო.“ თანამშრომლების პროაქტიული მოტივაცია თქვენ უნდა მიმართოთ საერთო მიზნებისკენ.
ასევე მნიშვნელოვანია, თუ როგორ განსაზღვრავთ მიმართულებას. სკანდინავიურ კომპანიებში ხანდახან ხუმრობენ ყველა გადაწყვეტილების თანამშრომლებთან განხილვის აუცილებლობაზე. ნამდვილად უნდა მოისმინოთ ყველას აზრი შემოთავაზებულ ახალ სტრატეგიაზე? საუკეთესო ლიდერები აცნობიერებენ, მიუხედავად იმისა, რომ ამ პრაქტიკას უფრო მეტი დრო სჭირდება გადაწყვეტილების მიღებამდე, ძალიან მნიშვნელოვანია, როცა ყველა გრძნობდეს, რომ მათ მოსაზრებას ისმენენ.
ასწავლეთ ადამიანებს აღმასრულებელივით ფიქრი
ტუომას სირიენენმა, ფინური კომპანია Futurice-ის ყოფილმა აღმასრულებელმა დირექტორმა, შენიშნა, რომ როდესაც კომპანიამ ზრდა დაიწყო, მის კართან მომლოდინეთა რიცხვმაც იმატა. ხალხი სთხოვდა რთული გადაწყვეტილებების მიღებას. მალე მას აღარ ჰქონდა დრო სტრატეგიული დონის საკითხებისთვის, რადგან მთელი მისი რესურსები პრობლემების რეაქციულ გადაწყვეტაზე მიდიოდა. სირიენენმა გადაწყვიტა რაღაც შეეცვალა. როდესაც ხალხი მასთან მივიდა, ის უსმენდა, უხსნიდა, თუ რა ფაქტორებს გაითვალისწინებდა მათ სიტუაციაში, შემდეგ კი ამბობდა: „ახლა თქვენ იცით, როგორ მივიღებ ამ გადაწყვეტილებას. გააკეთე იგივე და მე მხარს დავუჭერ იმას, რასაც გადაწყვეტ.” ამგვარად, მან ასწავლა თანამშრომლებს აღმასრულებელი დირექტორის მსგავსად აზროვნება. მალე მის კართან მომლოდინეთა რიცხვმა იკლო.
აღმასრულებელი დირექტორისთვის ფსიქოლოგიურად რთულია განზე გადგომა. თუ თქვენს თანამშრომლებს შეუძლიათ იფიქრონ საკუთარ თავზე, ისინი ნაკლებად დამოკიდებულნი ხდებიან თქვენზე – და უფრო მიდრეკილნი – გამოწვევისკენ. უფლებამოსილი თანამშრომლები ხდებიან უფრო პროაქტიულები და პასუხისმგებლიანები.
შეცვალეთ კონტროლი ნდობით – განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც თანამშრომლები „არასწორ“ არჩევანს აკეთებენ
თანამშრომლები ვერ მიიღებენ უფლებამოსილებას, თუ თქვენ არ დაუჭერთ მხარს, როდესაც ისინი მიიღებენ განსხვავებულ გადაწყვეტილებას. Denmark’s Oticon ჰყვება, რომ ნაკლებად იერარქიული ორგანიზაციული მოდელი წარუმატებელი აღმოჩნდა. თანამშრომლებს ეუბნებოდნენ, რომ გადაწყვეტილებები თავად შეეძლოთ მიეღოთ, თუმცა როდესაც ისინი არასწორ გადაწყვეტილებას იღებდნენ, მენეჯერები ერეოდნენ პროცესში. შედეგად, თანამშრომლები გრძნობდნენ, რომ მათ მუდმივად სჭირდებოდათ გამოეცნოთ, რისი გაკეთება სურდათ ხელმძღვანელებს. ეს მოჩვენებითი ავტონომია იყო.
წყარო: HBR
