მრავალწლიანი დაკვირვება ცხადყოფს, რომ ბევრი ლიდერი აფერხებს ორგანიზაციის განვითარებას იმით, რომ ზედმეტად „კეთილია“ – თავს არიდებს რთულ საუბრებსა და გადაწყვეტილებებს, რათა სხვებს დისკომფორტი არ შეუქმნას. დამფუძნებლები ინარჩუნებენ ლოიალურ თანამშრომლებს იმ პოზიციებზე, რომლებზეც მათ თავი 5 წლის წინ ამოწურეს, უფროსები ეჭიდებიან წარუმატებელ პროექტებს, რადგან გუნდს მათი „სჯერა“; მენეჯერები აქებენ იმას, რაც კარგად კეთდება, მაგრამ არასდროს აძლევენ კომპლექსურ უკუკავშირს, რაც თანამშრომლის რეალური ზრდისთვისაა საჭირო. მსგავსი ქცევა ორგანიზაციის ღირებულებას ანგრევს.
რატომ არიან ლიდერები ზედმეტად „კეთილები“?
ბუნებრივია, არავის სურს სხვას გული ატკინოს. რთულია ადამიანს თვალებში შეხედო და მკაცრი იყო, მაშინაც კი, როცა სრულყოფილება ამას მოითხოვს. ადვილია თავი მოიტყუო და კონფლიქტის შიში „სიკეთედ“ მონათლო. რა თქმა უნდა, კეთილგანწყობა მნიშვნელოვანია, განსაკუთრებით ახლა, როცა დამსაქმებლები ცდილობენ შეინარჩუნონ ტალანტები და AI-ის ეპოქაში ადამიანურ კავშირებს გაუსვან ხაზი. მაგრამ, აქ არის მნიშვნელოვანი განსხვავება: სიკეთე ხშირად ნიშნავს რთული რაღაცების გაკეთებას, მაგალითად, მკაცრი უკუკავშირის გაზიარებას. ხოლო კომფორმისტად ყოფნა დისკომფორტისთვის თავის არიდება და პრობლემების მიჩქმალვაა. კარგი ლიდერობა გრძელვადიან პოზიტიურ გავლენას გულისხმობს, რისთვისაც ხანდახან საჭიროა, ნაკლებად „საყვარელი“ იყო. როგორც ჯეკ უელჩი იტყოდა: „ლიდერებს უნდა ჰქონდეთ რბილი გული, მაგრამ მაგარი თავი“.
როგორია „კარგი“ ლიდერობა?
თუ ზედმეტად რბილი მართვის სტილი ღირებულებას ანგრევს, რას ნიშნავს იყო „კარგი“ ლიდერი? აქ ოთხი მთავარი განზომილება გამოიყოფა: მეტი ანგარიშვალდებულება, მეტი გულწრფელი უკუკავშირი, ნაკლები ფოკუსი ტალანტების შენარჩუნებაზე როგორც თვითმიზანზე და უფრო მტკიცე სტრატეგიული გადაწყვეტილებები.
პირველ რიგში, აუცილებელია მეტი ანგარიშვალდებულება, განსაკუთრებით მაღალანაზღაურებადი ტალანტებისთვის. კარგი კომპენსაცია მაღალი შედეგების მოთხოვნასაც გულისხმობს. მაგალითად, Costco მაღალ ხელფასს იხდის, მაგრამ სანაცვლოდ მაღალ სტანდარტებს აწესებს და იღებს კიდეც შედეგს. ამის საპირისპიროდ, სტატიის დასაწყისში ნახსენები ელექტრონიკის კომპანია, სადაც კარგ და ცუდ მუშაკებს თანაბრად აჯილდოვებდნენ, ათწლეულის განმავლობაში ლიდერიდან მეორეხარისხოვან მოთამაშედ იქცა და საბოლოოდ გაიყიდა.
მეორე მნიშვნელოვანი კომპონენტი გულწრფელი უკუკავშირია. Gallup-ის კვლევებმა აჩვენა, რომ თანამშრომლები, რომლებიც იღებენ კონსტრუქციულ ფიდბექს, უკეთეს შედეგებს დებენ. ირონიულია, მაგრამ ყველაზე ემპათიური მენეჯერები ხშირად იმდენად ალამაზებენ სათქმელს, რომ აზრი იკარგება. თუმცა, გულწრფელობაც უნარია, რომლის განვითარებაც ტრენინგებით შესაძლებელია.
მესამე – ტალანტების შენარჩუნება თვითმიზანი არ უნდა იყოს. ახალგაზრდა თაობა მთელ კარიერას ერთ ადგილზე აღარ ატარებს. ნორმალურია, თუ ადამიანები და როლები ერთმანეთს ვეღარ ერგებიან. რა თქმა უნდა, გაშვება ეთიკურად უნდა მოხდეს – კომპენსაციითა და რეკომენდაციებით, მაგრამ „სწორი“ ადამიანების პრიორიტეტად ქცევა უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე უბრალოდ შტატის შენარჩუნება. ერთმა ფარმაცევტულმა კომპანიამ რეორგანიზაციისას თანამშრომლებს შესთავაზა თავიდან დაეკავებინათ პოზიციები კონკურსის გზით. მართალია, ზოგი წავიდა, მაგრამ დარჩენილებმა, რომლებმაც პროცესი გაიარეს, ორ წელიწადში კომპანიის შედეგები გააუმჯობესეს.
გამკაცრებული სტრატეგიული ფოკუსი – ისწავლეთ „არას“ თქმა. სტივ ჯობსი ყოველწლიურ შეკრებებზე ათი პრიორიტეტიდან შვიდს ხაზს უსვამდა და მხოლოდ სამს ტოვებდა. სტრატეგია სწორედ იმას ნიშნავს, რომ უარი თქვა მილიონ წვრილმანზე, რათა მთავარს მიხედო. R&D ლიდერმა, რომელმაც პროექტები მკაცრი კრიტერიუმებით შეაფასა და ბევრი მათგანი დახურა, რესურსების ოპტიმიზაციით უფრო დიდი გარღვევები მოახდინა, თანამშრომლები კი მადლიერები დარჩნენ სამართლიანი და გამჭვირვალე პროცესისთვის.
ამ ცვლილებებს ბუნებრივი წინააღმდეგობა მოჰყვება, განსაკუთრებით მათგან, ვინც კომფორტს შეეჩვია. დაიწყეთ მცირედით: აარჩიეთ ერთი გადაწყვეტილება, რომელსაც თავს არიდებდით და მიიღეთ არა „საყვარელი“, არამედ „კარგი“ გადაწყვეტილება. გაბედეთ ის რთული საუბარი, დახურეთ წარუმატებელი პროექტი. აქციეთ ეს პრაქტიკად და ნახავთ, რომ გულწრფელობა ნორმად იქცევა.
წყარო: HBR
