როდესაც მენეჯერები გადატვირთულობას უჩივიან, სტანდარტული რჩევა „მეტი დელეგირებაა“. თუმცა რეალობა ხშირად განსხვავებულია – რა უნდა გააკეთოს ხელმძღვანელმა, როდესაც ყველაფერი უკვე დელეგირებულია და საკმარისი დრო მაინც არ რჩება?
ასეთ შემთხვევაში, სამუშაო დატვირთვის გადანაწილება მხოლოდ პრობლემის გადაადგილებაა და არა გადაჭრა. ასობით ლიდერთან და გუნდთან მუშაობის გამოცდილების საფუძველზე შესაძლებელია გამოიყოს მთავარი სტრატეგია, რომელიც ხელმძღვანელებს შეზღუდული დროის გამოთავისუფლებაში დაეხმარება.
საკმარისად კარგის კონცეფციის დანერგვა
ბიზნესში გავრცელებული შეცდომაა ვარაუდი, რომ ყველა პროექტი და დავალება უმაღლესი ხარისხით უნდა შესრულდეს. როდესაც ყველაფერი „შესანიშნავია“, ორგანიზაცია ზედმეტად ხარჯავს რესურსებს, იწვევს გუნდის გადაწვას და საბოლოოდ, ანელებს წინსვლას.
ეფექტური ხელმძღვანელები იყენებენ „მიზნის შესაბამის“ მიდგომას – ისინი აფასებენ, კონკრეტული დავალებისთვის ხარისხის რა დონეა ოპტიმალური. ერთ-ერთმა აღმასრულებელმა დირექტორმა, რომელიც ამ პრინციპს იყენებდა, დირექტორთა საბჭოს აცნობა, რომ ყოველკვირეულ განახლებებს გაუგზავნიდა „ტვინის დაცლის“ პრინციპით – რედაქტირების გარეშე. ამ მიდგომამ მას საშუალება მისცა დროულად მიეწოდებინა ინფორმაცია საბჭოსთვის ლიდერული რესურსების ფლანგვის გარეშე.
სხვა ორგანიზაციაში, სადაც ზედმეტად მძიმედ იყო პროცესები დანერგილი, თანამშრომლებს თითქმის ყველა გადაწყვეტილებაზე უწევდათ უკუკავშირის გაცემა. ეს მაღალი ჩართულობის კულტურა არა მოტივაციის წყარო, არამედ პრობლემად იქცა. თანამშრომლები ჩიოდნენ, რომ ზედმეტი პროცესები მათ სამუშაოს ართულებდა. გამოსავალი აღმოჩნდა გადაწყვეტილების მიღების პროცესების დიფერენცირება – მნიშვნელოვან საკითხებზე უფრო ჩაღრმავებული მიდგომა, ხოლო ნაკლებად კრიტიკულ სფეროებში – გამარტივებული პროცედურები.
კიდევ ერთი წარმატებული მაგალითია ხელმძღვანელი, რომელმაც გუნდს სთხოვა პირველადი სამუშაო გეგმების წარდგენა დახვეწილი დოკუმენტების ნაცვლად. ასევე წაახალისა ბულეტ-პოინტებიანი ელფოსტების გამოყენება ვრცელი ტექსტების ნაცვლად, რაც დროის მნიშვნელოვან ეკონომიას იძლევა.
დაბალღირებულებიანი ამოცანების გამოვლენა
ორგანიზაციებში ხშირად არსებობს დაბალი ღირებულების მქონე ამოცანები, რომლებიც უხილავად იპარავენ დროსა და რესურსებს. გამოცდილება აჩვენებს, რომ ასეთი დავალებების იდენტიფიცირება მინიმუმ ორ ეტაპს მოითხოვს.
ეფექტური გზაა გუნდს დაუსვათ კითხვა – „რა სამუშაოს ამოღება შეიძლება, თუ კვირაში ერთი დღით ნაკლები გექნებოდათ?“ ამ მიდგომამ ერთ-ერთ საავადმყოფოში მნიშვნელოვანი შედეგი გამოიღო. ექთნების გუნდმა, რომელიც ადმინისტრაციული სამუშაოთი იყო გადატვირთული, კრიტიკულად შეხედა არსებულ პროცესებს და აღმოაჩინა, რომ 100-კითხვიანი საკონტროლო სიის შევსება შეიძლებოდა ჩანაცვლებულიყო მხოლოდ არარეგულარული შემთხვევების მონიშვნით. ამ ცვლილებამ თითოეულ თანამშრომელს კვირაში 3-4 საათი დაუზოგა.
ერთ-ერთ რითეილ კომპანიაში ანალოგიური ექსპერიმენტი ჩატარდა – შეწყდა ყველა სახის ანგარიშგება ერთი თვის განმავლობაში. შედეგად, ორგანიზაციამ აღმოაჩინა, რომ არსებული ანგარიშების 40% საერთოდ არ იყო საჭირო და მათი გაუქმება გახდა შესაძლებელი.
კიდევ ერთი ტიპური სფერო, სადაც დროის დაზოგვა შეიძლება, არის შეხვედრები. ხშირად შეხვედრები იმაზე გრძელია, ვიდრე საჭირო, ან საერთოდ არ არის აუცილებელი. მნიშვნელოვანია ორგანიზაციებმა დანერგონ „ორმხრივი კარის“ პრინციპი – თუ რაიმე პროცესის ან ამოცანის გაუქმება არ იმუშავებს, ყოველთვის შესაძლებელია მისი დაბრუნება.
ხელმისაწვდომობის შეზღუდვა
ხელმძღვანელები ხშირად თვლიან, რომ მუდმივად ხელმისაწვდომები უნდა იყვნენ. თუმცა, ეს მიდგომა არამხოლოდ მათ დროს ფლანგავს, არამედ გუნდს ხელმძღვანელზე ზედმეტად დამოკიდებულს ხდის. პროფესიული სერვისების სფეროში მოღვაწე ერთ-ერთმა პარტნიორმა, რომელიც მუდმივად გადატვირთული იყო, შეცვალა თავისი ჩართულობის მოდელი.
ნაცვლად იმისა, რომ ყველა პროექტში სრულად ყოფილიყო ჩართული, მან ორი ალტერნატიული მიდგომა დანერგა: 1) დასწრება მხოლოდ პროექტის დასაწყისში, 1-2 შუალედური შემოწმება და დასკვნით შეხვედრაზე დასწრება; 2) კონსულტაციის გაწევა მხოლოდ მოთხოვნისამებრ. ამ ცვლილებამ როგორც პარტნიორს, ისე გუნდს შეუმსუბუქა სამუშაო დატვირთვა და გაზარდა გუნდის ავტონომიურობა.
ხელმძღვანელებს შეუძლიათ ასევე განიხილონ შემდეგი მიდგომები: დაესწრონ მხოლოდ შეხვედრების რელევანტურ ნაწილებს, ჩაატარონ 15-წუთიანი შეხვედრები გრძელი შეხვედრების ნაცვლად და/ან დანერგონ ასინქრონული კომუნიკაციის მეთოდები.
მთავარია, ხელმძღვანელებმა მკაფიოდ აუხსნან თანამშრომლებს თავიანთი გადაწყვეტილების მიზეზები, რათა ცვლილებები აღქმული იყოს არა დისტანცირებად, არამედ ეფექტურობის გაზრდის მექანიზმად.
წყარო: HBR
