ადამიანებს სძულთ, როცა მათ საქმიანობას აფასებენ. მართლა. და გეტყვით რატომაც: კორპორატიული აღმასრულებელი საბჭოს მიერ (CEB) ჩატარებული გამოკითხვის მიხედვით, 1000 კომპანიიდან, თანამშრომლების 66% უკმაყოფილო იყო იმით, თუ როგორ აფასებდნენ მათი საქმიანობის შედეგებს. თანამშრომლების 65%-ს კი, მიაჩნდა, რომ შეფასება მათი სამუშაო აღწერის რელევანტური არ იყო.
რას ვერ ითვალისწინებენ ორგანიზაციები შეფასების პროცესში? – ვფიქრობთ, გასაღები ამ მინიშნებაში უნდა ვეძებოთ: ამერიკელი თანამშრომლების 71% ფიქრობს, რომ მათ შეფასებაში სამართლიანობის პრობლემაა.
სამართლიანობა კი, თავის მხრივ, ისეთი რამაა თანამშრომლის კმაყოფილების გაზრდა და კომპანიის წინაშე ვალდებულებების ადეკვატურად გააზრებაში დახმარება რომ შეუძლია. იგივე სამართლიანობა მიღწეული შედეგების ჭრილში რომ გავიაზროთ, სწორი იქნება თუ ვიტყვით, რომ თანამშრომელი შეფასებას სამართლიანად მიიჩნევს მაშინ, როცა უკუკავშირი მის მიერ გაწეული შრომის რელევანტურ აღქმასა და გაცხადებასთან იქნება დაკავშირებული.
თანამშრომლები შეფასების პროცესს სამართლიანად აღიქვამენ, როცა ისინი გრძნობენ, რომ კომპანიაში ისინი დაფასებულები არიან. სამართლიანობის განცდა აქვთ მაშინაც, როცა შეფასება აკურატული და მორალურ-ეთიკურ პრინციპებზეა დამყარებული. როცა შეფასების პროცესში თანამშრომლები ფიქრობენ, რომ ის, რასაც მათ ეუბნებიან, სამართლიანია, უფრო მეტად სავარაუდოა, რომ მიღებული ინფორმაციის გადახარშვა მათ განვითარებაში დაეხმაროს და საბოლოოდ, ეს ორგანიზაციას წაადგეს.
ჩვენი კითხვა ასეთია: რა არის ის სპეციფიკური რამ, რასაც ორგანიზაციები, შეფასების პროცესში, თანამშრომლებში სამართლიანობის განცდის აღქმის კუთხით ცდილობენ? – კვლევა, რომელიც გამოქვეყნდა წიგნში „ორგანიზაციული ქცევა და ადამიანების გადაწყვეტილების პროცესი“ გვეუბნება, რომ თანამშრომლების საქმიანობის შედეგების შეფასებაში მენეჯერები ორი ტიპის შეფასებას მიმართავენ და მათგან ერთ-ერთს თანამშრომლები უფრო სამართლიანად მიიჩნევენ:
- როცა თანამშრომლის მიმდინარე შედეგები შედარებულია მის წინარე მიღწევებთან. მენეჯერები თანამშრომლის დროებითი ტრაექტორიას აფასებენ და მათი უკუკავშირი ეხება კონტრასტს მის წინა და ბოლო მიღწევებს შორის და იმას, თუ რამდენად დიდია პროგრესი. ამას ჰქვია დროებითი შედარების შეფასება;
- თანამშრომლის მიღწეული შედეგები შედარებულია იმასთან, ზუსტად იმავე პერიოდში, სხვებმა როგორ შეძლეს საქმისთვის თავის გართმევა. მენეჯერები აფასებენ, თანამშრომლებმა რამდენად შეძლეს სხვებთან შედარებით უპირატესობის დემონსტრირება. ამას სოციალური შედარების შეფასება დავარქვათ.
კვლევაში, სადაც 1024 ამერიკელი და დანიელი თანამშრომელი გამოიკითხა, დადასტურდა, რომ დროებითი შედარების შეფასება უფრო სამართლიანი მეთოდი იყო, სოციალურთან შედარებით. მაგალითად, კვლევაში მონაწილეებმა დავალებები ორ რაუნდად მიიღეს. ერთ შემთხვევაში მონაწილეები შეფასდნენ იმის მიხედვით, თუ რამდენად უკეთესი იყო მათი თამაში პირველ რაუნდთან შედარებით. მეორე შემთხვევაში კი, მონაწილეების შედეგები სხვებისას შეადარეს, ანუ სოციალური შედარების შეფასება გამოიყენეს.
მას შემდეგ, რაც მკვლევარებმა შეფასების პროცესის სამართლიანობის აღქმა გაზომეს, აღმოჩნდა, რომ მონაწილეების სამართლიანობის განცდა, რომლებმაც დროებითი შედარების შეფასება მიიღეს მნიშვნელოვანწილად აღემატებოდა იმ მონაწილეების სამართლიანობის აღქმას, რომლებმაც სოციალური შედარების შეფასება მიიღეს. როდესაც მიმდინარე შედეგების განხილვა დაკავშირებული იყო მათი წარსული შედეგების გაუმჯობესებასთან, მონაწილეებს სჯეროდათ, რომ შეფასება უფრო ინდივიდუალიზებული იყო და მენეჯერები მათ შესახებ სპეციფიკურ ინფორმაციას ფლობდნენ, პლუს ამას, მიაჩნდათ, რომ შეფასებები უფრო რელევანტური და აკურატული იყო და მათ პატივს სცემდნენ.
ინდივიდუალური შეფასებების მიღების გამოცდილება მნიშვნელოვანწილად სუსტი აღმოჩნდა სოციალური შედარების შეფასებების დროს. თანამშრომლებს, ვისი შედეგებიც შედარებული იყო სხვა ადამიანების მიღწევებთან, ჰქონდათ განცდა, რომ შეფასებების მიღებამდე, მენეჯერს მათ შესახებ სპეციფიკური დეტალების გაცნობა გამორჩათ. გარდა ამისა, ისინი ფიქრობდნენ, რომ შეფასება ნაკლებად აკურატული იყო და იმის შეგრძნებაც ჰქონდათ, რომ რაღაც სისტემის ერთ-ერთი უმნიშვნელო ნაწილები იყვნენ.
აღსანიშნავია, რომ განსხვავებები სამართლიანობის აღქმის ჭრილში, შედეგების დროებით და სოციალურ შეფასებას შორის არ იყო დამოკიდებელი შეფასების კეთილგანწყობაზე: მაშინაც კი, როცა უკუკავშირი პოზიტიური იყო, სოციალური შედარების შეფასებას თანამშრომლები მაინც ნაკლებსამართლიანად აღიქვამდნენ, ანუ მათ ერჩივნათ მოესმინათ ეს: „შენ ამჯერად უკეთ გამოგივიდა, ვიდრე ადრე“ და არა ეს – „სხვებზე უკეთ შეძელი“.
თანამშრომლების მუშაობის შედარება სხვის მაჩვენებლებთან, გრძელვადიან პერსპექტივაში, ორგანიზაციას ძალიან ძვირად შეიძლება, დაუჯდეს. მაგალითად, General Electric-ში, ჯეკ უელჩის ხელმძღვანელობით, შეიქმნა ასეთი სისტემა, სადაც შეფსაების ერთი სისტემის გარშემო, საუკეთესო შედეგების მქონე თანამშრომლებიდან ყველაზე უარესებამდე, საუკეთესოებს 20% ჯილდო ემატებოდათ, ხოლო ყველაზე ცუდებს 10% აკლდებოდათ. ეს შეიძლება, რაღაც კუთხით, იმის წინაპირობა გამხდარიყო, რომ თანამშრომლებს მეტი ძალისხმევა ჩაედოთ საქმეში, თუმცა აღმოჩნდა, რომ ეს მიდგომა არც ისე სამართლიანი იყო სამუშაო გარემოსთვის. მოკლედ, არ იმუშავა.
და სწორედ ამ აზრს ეთანხმება ჩინური ტექნოლოგიური გიგანტიც – „ჰუავეი“. კომპანია ცნობილია თანამშრომლების შედეგების დროებითი ტრაექტორიით შეფასებით. კომპანიის ფილოსოფია მდგომარეობს შემდეგში – ორგანიზაციაში დაინახონ თანამშრომლების გაუმჯობესებული შესაძლებობები, ინდივიდუალურად. მაშინაც კი, თუ შეფასების პროცესში სოციალურ შედარებას იყენებენ, ძირითადი ფოკუსი მაინც იმ კულტურას ეყრდნობა, რომ ნებისმიერ შემთხვევაში მნიშვნელოვანია, თითოეული თანამშრომელი როგორ იზრდება და ვითარდება. ამას კომპანიის დამფუძნებელიც მკაფიოდ აცხადებს: „თუ თქვენ უფრო სწრაფად გაირბენთ, ვიდრე სხვები და მიაღწევთ უფრო მეტს, თქვენ იქნებით გმირები. მაგრამ თუ თქვენ ნელა მიდიხართ, მე არ ვიფიქრებ, რომ თქვენ თქვენს საქმეს კარგად ვერ ასრულებთ“.
მენეჯერებს უნდა ახსოვდეთ, რომ თითოეული თანამშრომელი ინდივიდუალურია და მას სურს, რომ სწორედ მისი ინდივიდუალური მახასიათებლებით შეფასდეს. გამოსავალი კი მარტივია – შეაფასეთ ისინი დროებით შედარების შეფასების სისტემით და არა – სოციალური შედარების შეფასებით. ასეთ შემთხვევაში, შენიშვნაც სამართლიანად მიიღება და უკუკავშირი აღიქმება, როგორც „ჩახუტება“ და არა – „აბუჩად აგდება“.
წყარო: HBR
