პროდუქტის მენეჯერები (PM-ები) ტექნოლოგიურ კომპანიებში აწყდებიან რთულ, მაგრამ მნიშვნელოვან ამოცანებს, როგორიცაა: ბიზნეს პრობლემის იდენტიფიცირება, რომელსაც პროდუქტი გადაჭრის, პროდუქტის მოთხოვნების სწორად განსაზღვრა და ოპტიმალურ დიზაინზე შეთანხმება, სანამ პროექტს ინჟინრებს გადასცემენ. პროცესის ყოველ ეტაპზე, PM-ებმა უნდა უზრუნველყონ, რომ ის, რაც შენდება, ემსახურება როგორც მომხმარებლებს, ასევე ბიზნესს.
ამ პროცესის განმავლობაში, დიზაინერები და ინჟინრები მნიშვნელოვან როლს ასრულებენ. ზოგიერთი დამკვირვებელი ამ სამ პროფესიონალთა ჯგუფს პროდუქტის ტრიოს უწოდებს და იმისათვის, რომ ეს ჯგუფი ეფექტური იყოს, მათ კარგად უნდა ითანამშრომლონ.
პროდუქტის გუნდი რამდენიმე მოთამაშისგან შედგება. თავის წიგნში „უწყვეტი აღმოჩენის ჩვევები“, პროდუქტის ქოუჩი ტერეზა ტორესი ამ როლებს ასე აღწერს:
პროდუქტის მენეჯერი: სტრატეგიული მოაზროვნე, რომელიც ათანხმებს მომხმარებლის საჭიროებებს ბიზნესის მიზნებთან.
დიზაინერი: მომხმარებლის გამოცდილების ექსპერტი, რომელიც უზრუნველყოფს, რომ პროდუქტი იყოს ინტუიციური და გამოსაყენებლად სასიამოვნო.
პროგრამული უზრუნველყოფის ინჟინერი: ტექნიკური ექსპერტი, რომელსაც აქვს ცოდნა შესაძლებლობისა და იმპლემენტაციის შესახებ.
პროდუქტის განვითარება ამ ფუნქციებს შორის ნაწილდება. ამ ძირითად როლებს შორის ადრეულ თანამშრომლობას შეუძლია მნიშვნელოვნად გააუმჯობესოს შექმნის პროცესი.
გვიანი ჩართულობის ხაფანგი
წარმოიდგინეთ PM, რომელმაც კვირები გაატარა მომხმარებლების კვლევის ჩატარებაში, დაინტერესებულ მხარეებთან გასაუბრებაში და იმის შექმნაში, რაც მისი აზრით, სრულყოფილი პროდუქტია. PM გადასცემს მას დიზაინს მაკეტებისთვის, ტესტავს რამდენიმე მომხმარებელთან და შემდეგ ინჟინრებს წარუდგენს განსახორციელებლად. უცებ, აღმოჩნდება, რომ ამ პროექტის განხორციელება მოითხოვს სრულ გადააზრებას. ეს სცენარი პროცესში დიზაინისა და ინჟინერიის გვიან ჩართვიდან გამომდინარეობს. თუ თქვენი დეველოპერები პირველად ხედავენ იდეას სპრინტის დაგეგმვისას, თქვენ წარუმატებელი ხართ. ასეთი გვიანი ჩართულობა არა მხოლოდ სარისკოა და დაგიგვიანებთ პროექტს, არამედ შეიძლება დააზიანოს ნდობა გუნდის წევრებსა და დაინტერესებულ მხარეებს შორის.
ადრეული ჩართულობის ხაფანგი
მეორე მხრივ, ზოგიერთი PM, ინკლუზიურობის მცდელობისას, თავიდანვე რთავს დაინტერესებულ მხარეებს. წარმოიდგინეთ სცენარი, სადაც PM-მა მოიწვია შეხვედრა დიზაინთან, ინჟინერიასთან, მარკეტინგთან და გაყიდვებთან, სანამ მათ ნათლად განსაზღვრეს პრობლემა, რომლის გადაჭრასაც ცდილობენ. შედეგი? ოთახი სავსე დაბნეული და პოტენციურად იმედგაცრუებული კოლეგებით, თითოეული ცდილობს წვლილი შეიტანოს ცუდად განსაზღვრულ მიზანში.
არასწორი პრიორიტეტების დილემა
შესაძლოა ყველაზე დამთრგუნველი სცენარი არის, როდესაც PM და მისი გუნდი მნიშვნელოვან დროსა და რესურსებს ხარჯავენ მომხმარებლის პრობლემის გადასაჭრელად, მხოლოდ იმისათვის, რათა გვიან მიხვდნენ, რომ ეს არ შეესაბამება კრიტიკულ ბიზნეს მიზნებს. ამ შეუსაბამობამ შეიძლება გამოიწვიოს პროექტების შეჩერება და PM-ის უნარის მიმართ ნდობის დაკარგვა ეფექტურად პრიორიტეტების დასახვაში.
პრობლემის ჩარჩოს შექმნა
სანამ მთელ პროდუქტის ტრიოს ჩართავთ, PM-ებმა უნდა განსაზღვრონ პრობლემის სიცხადე. ეს კრიტიკული ნაბიჯი ადასტურებს, რომ გადასაჭრელი პრობლემა რელევანტურია ბიზნესისთვის და ღირს პროდუქტის გუნდის დროისა და რესურსების.
ზოგადად, კარგი იდეაა PM-ისთვის ამ ეტაპზე დამოუკიდებლად ჩაატაროს მაღალი დონის მომხმარებლის კვლევა და შექმნას პრობლემის მიმოხილვის დოკუმენტი, რომელიც შეიცავს დეტალებს იმის შესახებ, თუ რა არის ზუსტად ბიზნეს პრობლემა, ვინ არის სამიზნე მომხმარებელი და მასთან დაკავშირებული მომხმარებლის პრობლემა, და რა არის სასურველი შედეგი.
როგორც კი ეს დოკუმენტი გექნებათ, განიხილეთ იგი ხელმძღვანელობასთან და ძირითად დაინტერესებულ მხარეებთან, რათა იყოს შესაბამისობა შემდეგ ეტაპზე გადასვლამდე.
მოთხოვნების განსაზღვრა
ამ ეტაპზე, პროდუქტის ტრიო ერთად მუშაობს მომხმარებლებთან ინტერვიუებისა და კვლევის ჩატარებაზე როგორც გუნდი, შესაბამისი მომხმარებლის ისტორიების იდენტიფიცირებასა და პრიორიტეტიზაციაზე, დიზაინის მაკეტების შექმნასა და დახვეწაზე, ტექნიკური განხორციელებადობის უწყვეტ შეფასებაზე და სხვა.
ამ ეტაპზე, PM-ები უნდა დარწმუნდნენ, რომ არ მუშაობენ ძალიან ახლოს ერთ-ერთ სხვა ფუნქციასთან და არ გამორიცხავენ მეორეს.
მიუხედავად იმისა, რომ დიზაინთან და ინჟინერიასთან ადრეული თანამშრომლობა შეიძლება ძვირად ღირებულად ჩანდეს რესურსების განაწილების თვალსაზრისით, ის საბოლოოდ ზოგავს დროს გვიანი ეტაპის პრობლემების თავიდან აცილებით, რომლებმაც შეიძლება მთელი პროექტი ჩაშალოს. ამ კოორდინაციის მართვა კრიტიკული უნარია PM-ებისთვის, სადაც მათ უნდა იხელმძღვანელონ უფლებამოსილების გარეშე, ამავდროულად მოქმედებდნენ როგორც მწვრთნელი პროცესში.
ჩართულობის შენარჩუნება
ეს არის ფაზა, სადაც პროდუქტის ტრიო ოფიციალურად გადასცემს მოთხოვნებს უფრო დიდ საინჟინრო გუნდს განვითარებისთვის. როდესაც პროექტი გადადის იმპლემენტაციის ფაზაში, წესით, ინჟინერია აიღებს სადავეებს, ხოლო PM-ები და დიზაინერები უკანა პლანზე გადადიან. თუმცა, პროდუქტის ტრიოს მუდმივი ჩართულობის შენარჩუნება ამ ეტაპზე კრიტიკულია წარმატებისთვის.
ამ ეტაპზე, PM-ები და დიზაინერები რეგულარულად უნდა დაესწრონ სპრინტის მიმოხილვებს ან დაგეგმონ ad-hoc სინქრონიზაციის შეხვედრები წამოჭრილი საკითხების გადასაჭრელად. საჭიროების შემთხვევაში, ისინი მზად უნდა იყვნენ მოთხოვნების ან დიზაინის შენატანების გადასახედად. პროდუქტის მიხედვით, ბიზნესის დაინტერესებული მხარეები შეიძლება აქაც ჩაერთონ.
საბოლოო მიმოხილვა
ამ ეტაპზე, პროდუქტის ტრიო უნდა შეიკრიბოს პროდუქტის გამა (ტესტირების) გარემოში ტესტირებისთვის და ჩართოს შიდა ბიზნესის დაინტერესებული მხარეები დამატებითი ტესტირებისთვის, თუ ეს შესაძლებელი და რელევანტურია. მიზანი აქ არის მომხმარებლის ინტერფეისის შეუსაბამობების ან გამოტოვებული ვალიდაციის ძიება, რომლებმაც შეიძლება უარყოფითად იმოქმედოს მომხმარებლის გამოცდილებაზე, და უკუკავშირის მიწოდება ინჟინერიისთვის საბოლოო გამოშვებამდე.
გაშვების კოორდინირება
გამოშვების ფაზა ხშირად იწყება პარალელურად ტესტირებასთან ერთად. როგორც PM, თქვენ ჩვეულებრივ წამყვან როლს იღებთ ბაზარზე გასვლის მასალების მომზადებაში, მაგრამ მნიშვნელოვანია შეინარჩუნოთ თანამშრომლობა თქვენს პროდუქტის ტრიოსთან და სხვა შესაბამის გუნდებთან. ეს სამუშაო მოიცავს გაშვების განცხადებებისა და დახმარების ცენტრის განახლებების მომზადებას, შიდა მხარდაჭერის ან მარკეტინგის გუნდებთან თანამშრომლობას და პროდუქტის ტრიოს მიერ ყველა მომხმარებელზე ორიენტირებული შეტყობინების გადახედვას.
წყარო: HBR
