ზოგჯერ, ზუსტად იცით, ვინ გჭირდებათ – აი, ის ტალანტი სხვა განყოფილების გუნდიდან, რომელსაც ყველა საქმე გამოსდის. მაგრამ სანამ პირველ ნაბიჯს გადადგამთ, რთული ლაბირინთი გაქვთ გასავლელი. როგორ მიუდგეთ კოლეგა მენეჯერს ისე, რომ ურთიერთობა არ გააფუჭოთ? რა ქნათ, თუ წინააღმდეგობას წააწყდით? და როგორ აიყვანოთ თანამშრომელი ისე, რომ ეს ფავორიტიზმად არ ჩანდეს?
იდეალურ სამყაროში შიდა გადაყვანები მარტივი უნდა იყოს. ეს კარგია თანამშრომლისთვის, რადგან ის ახალ უნარებს იძენს. ასევე, კარგია ორგანიზაციისთვის, რადგან ის ტალანტს ინარჩუნებს და კარგია თქვენთვის, რადგან ვაკანსიას გამოცდილი ტალანტით ავსებთ. მაგრამ მენეჯერი, რომელიც საუკეთესო თანამშრომელს კარგავს, სიტუაციას სხვანაირად უყურებს. უორტონის პროფესორი მეთიუ ბიდველი აღნიშნავს, რომ პრაქტიკაში ხშირია „ტალანტების გადამალვა“. თუ პროცესს მოუხერხებლად მართავთ, ეს „თანამშრომლების გადაბირებად“ აღიქმება. კორნელის უნივერსიტეტის პროფესორი ჯეი-არ კელერი გვირჩევს, სიტუაციას გააზრებულად მივუდგეთ და ვიპოვოთ გამოსავალი, რომელიც ყველასთვის მისაღები იქნება.
თქვენ უკვე დარწმუნებული ხართ, მაგრამ სხვებს არგუმენტები სჭირდებათ. ბიდველის კვლევა აჩვენებს, რომ შიდა ტალანტები თავიდანვე უკეთეს შედეგს დებენ, ვიდრე გარედან მოსულები, რადგან მათ უკვე იციან კომპანიის კულტურა და წესები. კელერის კვლევის მიხედვით კი, მენეჯერი, რომელიც თანამშრომელს უშვებს, გრძელვადიან პერსპექტივაში იგებს – მას ტალანტების განმავითარებლის რეპუტაცია უყალიბდება. დაბლოკვას საპირისპირო ეფექტი აქვს: თუ ადამიანებს განვითარების საშუალებას არ მისცემთ, ისინი მაინც წავლენ – ოღონდ კონკურენტთან.
შეამოწმეთ ინტერესი
სანამ პოლიტიკურ თამაშებში ჩაებმებით, კელერი გირჩევთ, ფრთხილად გაესაუბროთ თანამშრომელს. ეს არ უნდა იყოს პირდაპირი შეთავაზება. უბრალოდ მოუსმინეთ, სად ხედავს ის თავს და აინტერესებს თუ არა ცვლილება. თუ თანხმობას მიიღებთ, შემდეგი ნაბიჯი მის მენეჯერთან საუბარია – თანამშრომელი ამ უხერხულობისგან უნდა გაათავისუფლოთ.
წაიკითხეთ სიტუაცია
ყველაფერი დამოკიდებულია თქვენი ორგანიზაციის კულტურაზე. ზოგი კომპანია „ტერიტორიულია“, ზოგან კი მობილობა წახალისებულია. კელერი გვირჩევს, თავი კოლეგის ადგილას წარმოიდგინოთ: როგორ ისურვებდით, თქვენთვის მოემართათ? იყავით მზად კომპრომისისთვის და გარდამავალი გეგმის განხილვისთვის.
იყავით სტრატეგიული და გამჭვირვალე
მენეჯერთან საუბრისას იყავით გამჭვირვალე, მაგრამ არ მისცეთ მათ უარის უფლება. აუხსენით, რატომ არის ეს გადაწყვეტილება კარგი არა მხოლოდ თქვენთვის, არამედ მთლიანი ორგანიზაციისთვის. მოუსმინეთ მათ წუხილს და იყავით მოქნილი დროში – შესაძლოა, თანამშრომელმა დროებით ორივე გუნდში იმუშაოს ან გადასვლა ცოტა ხნით გადაიდოს.
მოემზადეთ წინააღმდეგობისთვის
წინააღმდეგობა გარდაუვალია. ჰკითხეთ საკუთარ თავს: ღირს თუ არა ეს თანამშრომელი ურთიერთობების გაფუჭებად? თუ პასუხი დადებითია, იმოქმედეთ პრინციპით – „სჯობს ითხოვო პატიება, ვიდრე ნებართვა“. თუმცა, არ დააიგნოროთ კოლეგის პრობლემები. აღიარეთ, რომ მისი ცხოვრება გართულდა და შესთავაზეთ დახმარება.
თუ უკვე იცით, ვინ გინდათ, ნუ მოაწყობთ ყალბ გასაუბრებებს, ეს მხოლოდ იმედგაცრუებას იწვევს სხვა კანდიდატებში. უმჯობესია, პირდაპირ აიყვანოთ სასურველი თანამშრომელი და სხვებს აუხსნათ, რატომ მიიღეთ ეს გადაწყვეტილება და როგორ შეუძლიათ მათ მსგავსი პოზიციის მოპოვება მომავალში.
დაგეგმეთ გარდამავალი პერიოდი, მაგრამ დააწესეთ მკაფიო თარიღი, როდის წყვეტს თანამშრომელი ძველი მოვალეობების შესრულებას. ბიდველის თქმით, ეს უნდა იყოს „სუფთა გაწყვეტა“. რაც შეეხება ანაზღაურებას – გვერდითი გადაადგილებები ხშირად ხელფასის მატებას არ გულისხმობს, მაგრამ თუ როლი ობიექტურად უფრო დიდია, ეცადეთ, მცირე მატება მაინც უზრუნველყოთ. ეს იქნება რისკის აღების ჯილდო და თანამშრომლის მოტივაციის გარანტი.
წყარო: HBR
