ყოველ სამუშაო დღეს ყველა თანამშრომელი ამ ორი გადაწყვეტილებიდან ერთ-ერთს იღებს — სამუშაოს შესანარჩუნებლად მინიმალური ვალდებულებები შეასრულონ, ანუ მინიმალურად დაიხარჯონ, თუ უფრო მეტი ენერგია და ძალისხმევა ჩადონ მასში.
ის ადამიანები, რომლებიც პირველ მათგანს ირჩევენ, უარყოფენ იდეას, რომ სამსახური მათი ცხოვრების ცენტრალური ნაწილი უნდა იყოს. არც მთლიანად იხარჯებიან და არც დამატებითი საათები მუშაობენ. უარს ამბობენ ყველა იმ თხოვნაზე, რაც მათ ძირითად სამსახურებრივ ვალდებულებებს აღემატება.
რეალურად კი ეს ძველი ქმედების ახალი სახელია. იმისათვის, რომ ამჟამინდელი ფენომენი ამოეხსნათ, კვლევით სცადეს შემდეგ კითხვაზე ეპასუხათ: რა ქმნის განსხვავებას მათ შორის, ვინც სამსახურს ციხედ აღიქვამს და ვინც გრძნობს, რომ ეს მას მნიშვნელობასა და მიზანს აძლევს?
მიღებული მონაცემების მიხედვით, ე. წ. Quiet Quitting, ანუ მინიმალურად დახარჯვა სამსახურისთვის, ხშირად ნაკლებად ეხება თანამშრომლის სურვილს, იმუშაოს უფრო მეტი ან უფრო კრეატიულად. ეს მენეჯერის უნარს ეყრდნობა, რომ დაამყაროს თანამშრომლებთან ისეთი ურთიერთობები, სადაც ისინი სამსახურიდან წასვლამდე წუთებს არ დაითვლიან.
რას გვეუბნება მონაცემები?
კვლევისას 2 801 მენეჯერი 13 048 პირდაპირი მოხსენებით შეაფასეს. მკვლევრებმა ორი მონაცემი შეადარეს ერთმანეთს:
- თანამშრომლების შეფასებები მათი მენეჯერის უნარზე, „დააბალანსონ შედეგების მიღება სხვის საჭიროებებზე ზრუნვით“
- თანამშრომლების შეფასებები იმის შესახებ, თუ „რამდენად არის სამუშაო გარემო ისეთი ადგილი, სადაც ადამიანებს დამატებითი მუშაობაც მოუნდებათ“.
ამ უკანასკნელს „თვითნებურ ძალისხმევას“ უწოდებენ. მისი გავლენა ორგანიზაციებზე კი ძალიან სიღრმისეულიც შეიძლება იყოს: თუ 10 პირდაპირი მოხსენება გაქვთ და თითოეული 10%-იან დამატებით ძალისხმევას გაძლევთ, ეს პროდუქტიულობას გაზრდის.
ქვემოთ მოცემულ გრაფიკზე კვლევის შედეგებია ასახული — ყველაზე ნაკლებად ეფექტურ ლიდერებს, ძალიან ეფექტურ ხელმძღვანელებთან შედარებით, იმ კატეგორიაში, რომელშიც მინიმალურად იხარჯებიან, 3-4-ჯერ მეტი ადამიანი ჰყავთ.
კარიერის გარკვეულ მომენტებში ბევრ ადამიანს ისეთ მენეჯერებთანაც უმუშავია, რომლებმაც მათ სამსახურისადმი მინიმალურად დახარჯვისკენ უბიძგეს. ეს დაუფასებლობის გრძნობისგან მოდის. დიახ, შესაძლებელია მენეჯერები მიკერძოებულნი იყვნენ ან მათთვის შეუსაბამოდ იქცეოდნენ. ამ ყველაფერზე პასუხი კი თანამშრომელთა ნაკლები მოტივაციაა.
ხოლო ე. წ. შუა კარიერის თანამშრომლების უმეტესობა ისეთ ხელმძღვანელთან მუშაობდა, რომლისთვისაც უნდოდათ გაეკეთებინათ ყველაფერი, რაც მიზნების მიღწევაში დაეხმარებოდათ. იმის გამო, რომ მენეჯერი მათ შთააგონებდა, არც გვიანობამდე მუშაობა და არც ადრე დაწყება იყო პრობლემა.
რა უნდა გააკეთოთ, თუ ისეთ ადამიანებს მართავთ, რომლებიც სამსახურისთვის მინიმალურად იხარჯებიან?
დავუშვათ, რამდენიმე თანამშრომელი, აზრით, მხოლოდ მინიმალურ ვალდებულებებს ასრულებს. ამ შემთხვევაში საუკეთესო კითხვა, რომელიც საკუთარ თავს შეგიძლიათ დაუსვათ, არის: ეს ჩემი პირდაპირი მოხსენებების პრობლემაა თუ პრობლემა ჩემს ლიდერობის უნარშია?
თუ დარწმუნებული ხართ თქვენი ლიდერობის შესაძლებლობებში და პირდაპირი მოხსენებებიდან მხოლოდ ერთია არამამოტივირებელი, ეს თქვენი ბრალი არ უნდა იყოს. როგორც ზემოთ მოცემული მონაცემები აჩვენებს, საუკეთესო მენეჯერების მხოლოდ 3-4%-ს ჰყავდა ისეთი ადამიანები დასაქმებული, რომლებიც მინიმალურად იხარჯებოდნენ.
ნებისმიერ შემთხვევაში, თქვენი გუნდის წევრებთან ერთად შედეგების მისაღებად არსებულ მიდგომას ყურადღებით დააკვირდით. როდესაც გაზრდილი პროდუქტიულობის შესახებ პირდაპირ ანგარიშებს ითხოვთ, რამდენად დარწმუნებული შეგიძლიათ იყოთ, რომ გუნდის წევრები თავს დაფასებულად გრძნობენ? ღია და გულწრფელი დიალოგი კოლეგებთან იმის შესახებ, თუ რა მოლოდინები აქვს თითოეულს, საკმაოდ შორს წაგიყვანთ…
ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორი კი ნდობაა — როცა პირდაპირ მომხსენებლები საკუთარ ხელმძღვანელებს ენდობოდნენ, ისინი ამბობდნენ, რომ მათზე ზრუნავდნენ, მათი კეთილდღეობის გამო კი წუხდნენ. ხოლო კვლევისას ნდობა სამ ქცევას დაუკავშირეს:
- პოზიტიური ურთიერთობების ქონა თქვენს ყველა პირდაპირ მომხსენებელთან — ეს ნიშნავს, რომ თქვენ მათთან დაკავშირებას მოუთმენლად ელით და მათთან საუბარიც გსიამოვნებთ. საერთო ინტერესები გაქვთ, განსხვავებები კი სტიმულს გაძლევთ. გუნდის ზოგიერთი წევრი პოზიტიურ ურთიერთობას კიდევ უფრო ამარტივებს, ზოგი კი არა. ეს ხშირად ისეთი ფაქტორების შედეგია, როგორებიცაა, ასაკი, გენდერი, ეთნოსი და პოლიტიკური ორიენტაცია. ნდობის მოსაპოვებლად კი გუნდის წევრებთან საერთო საფუძველი უნდა მოძებნოთ.
- შესაბამისობა — გარდა იმისა, რომ გულწრფელები უნდა იყვნენ, ხელმძღვანელებმა უნდა შეასრულონ ის, რასაც სხვებს ჰპირდებიან.
- აქ კი გამოცდილებაზე უნდა ვისაუბროთ — კარგად იცით თქვენი საქმე? სამსახურის რომელიმე ასპექტში მოძველებული მიდგომით მუშაობთ? ენდობიან სხვები თქვენს აზრებსა და რჩევებს? გამოცდილების მქონე ადამიანებს შეუძლიათ, სიცხადე შემოიტანონ, წინსვლის გზა გაჩვენოთ და ნათელი წარმოდგენები შექმნან, რითაც ნდობასაც მოიპოვებენ.
დიახ, ნდობის დამყარებით იმ ადამიანთა რაოდენობაც მნიშვნელოვნად მცირდება, რომლებიც ნაკლებად იხარჯებიან. მიდგომა, რომელიც წარსულში მუშაობდა, დღეს უკვე გამოსადეგი აღარ არის… ჩვენ უფრო უსაფრთხო, ინკლუზიურ და პოზიტიურ სამუშაო ადგილებს ვაშენებთ, უკეთესობისკენ სვლა კი აუცილებლად უნდა გავაგრძელოთ.
მარტივია, იმ ადამიანების ზარმაც და უმოტივაციო თანამშრომლებად დადანაშაულება, რომლებიც მინიმალურად იხარჯებიან, მაგრამ კვლევა გვეუბნება, რომ უფრო უნდა დავაკვირდეთ და ვიპოვოთ ინდივიდები, რომელთაც საკუთარი ენერგიის, შემოქმედებითობის, დროისა და ენთუზიაზმის მიცემა სურთ იმ ორგანიზაციებისა და ლიდერებისთვის, რომლებიც ამას იმსახურებენ.
წყარო: HBR
