რატომ ვერ ამართლებს მენეჯმენტი და რა სურთ რეალურად თანამშრომლებს?

დღეს, კომპანიები ლიდერების განვითარებაში იმაზე მეტ ფულს დებენ, ვიდრე ოდესმე. თუმცა, პარადოქსია, რომ თანამშრომლების მხრიდან მენეჯმენტისადმი ნდობის მაჩვენებელი ისტორიულ მინიმუმზეა. მთელ მსოფლიოში მცირდება სამუშაო პროცესებში ჩართულობა, იზრდება ემოციური გადაწვა, ხოლო ლიდერშიპის მრავალმილიონიანი პროგრამები იმედგაცრუებით სრულდება.

მართვა მხოლოდ მენეჯერების ხელში არ არის – ის მათში არსებობს, ვინც ამ მენეჯერებს მიჰყვება. ადამიანები ვინმეს ლიდერად მხოლოდ ტიტულისა და ავტორიტეტის გამო არ აღიარებენ. ისინი მას მიჰყვებიან იმიტომ, რომ ქვეცნობიერად ხედავენ, როგორ ემსახურება ეს მათსავე ინტერესებს. მენეჯერთან ყოველი ინტერაქცია თანამშრომლის გონებაში რამდენიმე უხილავ ფილტრს გადის: ამარტივებს ეს ადამიანი საქმეს? შემიძლია მისი ნდობა? მეხმარება ის წარმატების მიღწევაში?

საინტერესოა, რომ ეს შეფასებები სხვადასხვა კულტურაში საოცრად იდენტურია. აშშ-ში, დიდ ბრიტანეთსა და ჩინეთში სხვადასხვა ინდუსტრიის 3,500-ზე მეტი დასაქმებულის გამოკითხვამ და სპეციალურმა კვლევამ დაადასტურა, რომ ადამიანები ლიდერების შეფასებისას ექვს ძირითად, განმეორებად კრიტერიუმს ეყრდნობიან, ესენია: უსაფრთხოება, სამართლიანობა, ხედვა, ექსპერტიზა, კავშირი და სტატუსი. ეს არ არის მენეჯმენტის მორიგი ტრენდები ან თაობათა შორის განსხვავებული პრეფერენციები – ეს არის ადამიანის ბუნებრივი, ღრმა მოლოდინები.

მაინც, რატომ ვერ ახერხებენ ნდობის მოპოვებას ის ლიდერები, რომლებიც კლასიკური კომპეტენციების მიხედვით უმაღლეს შეფასებებს იღებენ? პრობლემა ნიჭში კი არა, საჭიროებების აცდენაშია. მენეჯერმა შეიძლება ისაუბროს დიდ ხედვაზე მაშინ, როცა გუნდს ელემენტარული უსაფრთხოების განცდა სჭირდება, ან შესთავაზოს დამოუკიდებლობა მაშინ, როცა ხალხი გზამკვლევს ელოდება. თითოეულ ამ სიტუაციაში ლიდერი ზოგადად კი არ არის არაეფექტური, არამედ კონკრეტული მომენტისთვის აღმოჩნდება შეუსაბამო.

განვიხილოთ თითოეული ეს საჭიროება უფრო დეტალურად:

უსაფრთხოება და დაცვა. კრიზისულ და სტრესულ გარემოში თანამშრომლები ეძებენ ლიდერს, რომელიც რისკებს შეამცირებს და პრობლემებს განმუხტავს. ასეთ დროს კრიტიკული ხდება სიმამაცე, გადაწყვეტილებების სწრაფად მიღება და გუნდის დაცვა გარე წნეხისგან. ამ ფაქტორის გარეშე შფოთვა მყისიერად ვრცელდება და გუნდი მენეჯერისგან მუდმივ დასტურსა და სიმშვიდეს ელოდება.

სამართლიანობა. როდესაც რესურსები შეზღუდულია, მენეჯერისგან წესების თანმიმდევრულად გამოყენებას და ბიუჯეტის სამართლიან განაწილებას ელიან. თანამშრომლები არაპოპულარულ გადაწყვეტილებებსაც კი ეგუებიან, თუ ხედავენ, რომ პროცესი გამჭვირვალე იყო. უსამართლობის განცდა კი ნდობას საფუძველშივე ანადგურებს, რადგან ადამიანები წესების დარღვევასა და ორმაგ სტანდარტებს ძალიან მგრძნობიარედ აღიქვამენ.

ხედვა. ცვლილებებისა და გაურკვევლობის პერიოდში ადამიანებს მიმართულება სჭირდებათ. საით მივდივართ და რატომ აქვს ამას მნიშვნელობა? ლიდერი, რომელსაც შეუძლია მკაფიო გზის ჩვენება, გუნდს ერთი მიზნის ირგვლივ აერთიანებს და გაურკვევლობას აქრობს.

ექსპერტიზა. როდესაც თანამშრომლები პოზიციას იცვლიან ან საქმე ახალ უნარებს მოითხოვს, მენეჯერის კომპეტენცია კრიტიკული ხდება. გუნდი ელის, რომ ლიდერი გაუზიარებს თავის ცოდნას და დაეხმარება რთული ამოცანების გადაჭრაში. კონკრეტული სფეროს ღრმა ცოდნისა და პირადი მაგალითის გარეშე, მენეჯერის ავტორიტეტი სუსტდება.

კავშირი და კუთვნილება. სამუშაო თავისი არსით სოციალური პროცესია. ლიდერი განსაზღვრავს, გრძნობენ თუ არა ადამიანები თავს გუნდის სრულფასოვან, პატივცემულ წევრებად. როდესაც ეს კავშირი მყარია, თანამშრომლობა მარტივია, მისი დეფიციტი კი გუნდის ფრაგმენტაციას იწვევს.

სტატუსი. თანამშრომლები მუდმივად ეძებენ აღიარებას, კარიერულ წინსვლასა და ახალ შესაძლებლობებს. ლიდერი, რომელიც ხელს უწყობს საკუთარი გუნდის წევრების დაწინაურებასა და მათ წარმოჩენას, უდიდეს ლოიალობასა და მოტივაციას იმკის.

მენეჯერების წარუმატებლობას ხშირად არასწორ გათვლებს ან სუსტ ხასიათს აწერენ, თუმცა რეალობა ბევრად მარტივია: ეს არის აცდენა ლიდერის შეთავაზებასა და გუნდის რეალურ საჭიროებას შორის. მენეჯერებს აქვთ ტენდენცია, მაქსიმალურად გააკეთონ ის, რაც თავად კარგად გამოსდით – იმ შემთხვევაშიც კი, როცა სიტუაცია სრულიად სხვა რამეს მოითხოვს.

თუ მართვის ეფექტურობა გუნდის საჭიროებების დროულ აღმოჩენაზეა დამოკიდებული, მთავარი ამოცანა სწორი დიაგნოზის დასმაა: რა სჭირდებათ ჩემს თანამშრომლებს ახლა და სად მაქვს აცდენა?

შეაფასეთ კონტექსტი

ჭკვიანი ლიდერი ყოველთვის სიტუაციის ანალიზით იწყებს და არა საკუთარი თავით. ყოველდღიური პრობლემები და უკმაყოფილებები უნდა აღიქვათ, როგორც გუნდის დაუკმაყოფილებელი საჭიროებების სიგნალი.

იმის გასაგებად, თუ რომელი საჭიროებაა ამჟამად ყველაზე აქტუალური, დაუსვით საკუთარ თავს ეს კითხვები:

უსაფრთხოება. გრძნობენ თუ არა ადამიანები ჩემგან მხარდაჭერას და დაცვას, განსაკუთრებით გარე წნეხის დროს, თუ ფიქრობენ, რომ თავად უწევთ დარტყმების მოგერიება?

სამართლიანობა. აღიქმება თუ არა ჩემი გადაწყვეტილებები ობიექტურად და დაბალანსებულად, თუ გუნდს უჩნდება განცდა, რომ კონფლიქტებსა და შედეგებს არათანმიმდევრულად ვუდგები?

ხედვა. ხედავს თუ არა გუნდი მკაფიო მიმართულებას და საერთო მიზნებს, თუ ბუნდოვანია, საით მივდივართ და რისთვის ვმუშაობთ?

ექსპერტიზა. გრძნობენ თუ არა თანამშრომლები, რომ ჩემგან სწავლობენ და ჩემს პროფესიულ რჩევებს ენდობიან, თუ მათ ელემენტარული გაიდლაინები და ცოდნა აკლიათ?

სტატუსი. ვეხმარები თუ არა კონკრეტულ ადამიანებს აღიარებისა და კარიერული წარმატების მიღწევაში, თუ მათი წვლილი შეუმჩნეველი რჩება?

კავშირი. აქვთ თუ არა ადამიანებს გუნდურობისა და კუთვნილების განცდა, თუ ჯგუფი დანაწევრებულია და შიდა კავშირები სუსტია?

აღმოაჩინეთ საკუთარი „ავტომატური“ სტილი

მთავარი სირთულე ისაა, რომ ლიდერები ნეიტრალური დამკვირვებლები არ არიან, მათ საკუთარი ჩვევები მართავთ. დამფუძნებელი, რომელმაც კომპანია დიდი ხედვის წყალობით ააშენა, ხშირად აგრძელებს გრძელვადიან მიზნებზე საუბარს მაშინაც კი, როცა თანამშრომლები სამართლიანობის ელემენტარულ პრობლემებს ებრძვიან. ურთიერთობებზე ორიენტირებულმა მენეჯერმა შესაძლოა მხარდაჭერა გააორმაგოს მაშინ, როცა გუნდს რეალურად მყარი ხელი და კონკრეტული მიმართულება სჭირდება.

ჰკითხეთ საკუთარ თავს: რის მიცემას ვცდილობ ინსტინქტურად ჩემი გუნდისთვის და რას ვივიწყებ ხშირად? კიდევ უკეთესი – ჰკითხეთ ეს თქვენსავე გუნდს. სად ვაჭარბებთ და სად გვაკლდება ყურადღება? თანამშრომლები ამ დისბალანსს ბევრად უფრო ადრე გრძნობენ, ვიდრე მენეჯერები ამას ამჩნევენ.

საბოლოო ეტაპი – კორექტირება

თუ პროექტის მენეჯერი ხვდება, რომ ვადების დარღვევა გაურკვევლობის ბრალია, საქმის დაჩქარების მოთხოვნის ნაცვლად, მან პრიორიტეტები უნდა დააზუსტოს და გადაწყვეტილებები უფრო სწრაფად მიიღოს. ამით შფოთვა კლებულობს და პროდუქტიულობაც იზრდება. ან თუ წარმოების ხელმძღვანელი გუნდისგან გრაფიკების უსამართლო განაწილებაზე იღებს საყვედურს, ძველი გადაწყვეტილებების გამართლების ნაცვლად, მან კრიტერიუმები საჯარო და თანმიმდევრული უნდა გახადოს, რაც ნდობის აღდგენას დაუყოვნებლივ დაუდებს საფუძველს.

წყარო: HBR