in

სტრატეგიული დაგეგმვა, როგორც ხელმძღვანელების გამოწვევა

რატომ არ ამართლებს ორგანიზაციების სტრატეგიები ხშირად? ეს კითხვა აღმასრულებელ ხელმძღვანელებსა და მენეჯერებს აწუხებთ, ერთი საკითხი კი აშკარაა, ამის მიზეზი დაგეგმვის ნაკლებობა არ არის. 

pasha-statiebi
pasha-statiebi

კომპანიის ლიდერები უამრავ საათს ხარჯავენ სტრატეგიებზე ფიქრში, განხილვასა და დაგეგმვაში. თუმცა ზოგიერთი მათგანი აცხადებს, რომ მათი დაგეგმვის პროცესი ძლიერ სტრატეგიას არ იძლევა. სტრატეგიული ინიციატივების წარუმატებლობა კი კონკურენტულ კონტექსტში არაპროგნოზირებადი ცვლილებებით არის გამოწვეული, თანაც, დიდი გაუთვალისწინებელი მოვლენებითა და ტრენდებით. თუმცა ეს არაპროგნოზირებადობაც გადაჭარბებულია. პირიქით, კვლევისას დადგინდა, რომ ორგანიზაციები პროგნოზირებადი ცვლილებების ნავიგაციასა და წინასწარ განჭვრეტას ძირითადად ვერ ახერხებს, რაც განმეორებით გამოწვევებთან არის დაკავშირებული. ამას გარდა, კიდევ ერთი ძირითადი ფაქტორი არსებობს, რომელიც სტრატეგიის განხორციელებისას უგულებელყოფილია. აქ კი დანაკარგის კრიტიკული როლი და გავლენა იგულისხმება.

დამალული პრიორიტეტები და დანაკარგები

ჩვენ სტრატეგიული ინიციატივების წარუმატებლობასა და „ფარულ P&L“-ს შორის პრიორიტეტებისა და დანაკარგების გამო ძლიერი კორელაცია დავინახეთ. ახალ დიდ პრიორიტეტებზე გადასვლა კი დანაკარგს გარდაუვალად იწვევს: ორგანიზაციის ზოგიერთი ნაწილი, ადამიანი, ფუნქციები, ღირებულებები და ტრადიციები პროგრესის სახელით დაქვეითდება ან დაივიწყებენ… კომპანიები იმ დიდი ინიციატივების განხორციელებაზე ფიქრობენ, რომლებიც მოგებაზეა ორიენტირებული, თუმცა აქ დანაკარგი უგულებელყოფილია. ამის განხორციელებას კი მარტივ ტექნიკურ გამოწვევად თვლიან. ეს კომფორტულიცაა და სტრატეგიულ ცვლილებას მომგებიან ილუზიას აძლევს: არავინ დაშავდება და არაფერი დარჩება უკან.

თუმცა სარისკოა, საშიში ილუზიაც კი… საუკეთესო შემთხვევაში სტრატეგიული დაგეგმვა ორგანიზაციის მომავლის შესახებ ინფორმირებულ საუბრებს მოიცავს, შედეგად, ახალი პრიორიტეტების მქონე გეგმას ვიღებთ და ძველებს ვაახლებთ. იმისათვის, რომ ნებისმიერი სტრატეგია წარმატებული იყოს, აღმასრულებელმა დირექტორებმა უნდა დაადგინონ, გაიგონ და გამოყონ დრო, ყურადღება, ენერგია თუ ფული იმ დანაკარგებისთვის, რომელთან გამკლავებაც ორგანიზაციას ახალი პრიორიტეტების გამო მოუწევს. ამგვარად, სტრატეგიულ დაგეგმვას შეგვიძლია, როგორც ადაპტაციურ გამოწვევას, ისე შევხედოთ. ეს ორგანიზაციას ახალ რეალობასთან შეგუებასა და დანაკარგების განსაზღვრაში ეხმარება.

შესაძლოა, ადაპტაციური გამოწვევა უბრალო ტექნიკურ სამუშაოს შეეწინააღმდეგოს, რაც სტრატეგიის დაგეგმვის პროცესში ყველა იმ ხელსაწყოს შემოტანას გულისხმობს, რომელიც გუნდებსა და ორგანიზაციებს დანაკარგებთან გამკლავებაში ეხმარება. ადაპტაციური სამუშაოს შესრულების განუყოფელი ნაწილია და იმ ადამიანების აქტიურ ჩართვას გულისხმობს, რომელთათვისაც გადაწყვეტილებები გონებაში, ვალდებულებებსა და ქმედებებში ინტერნალიზებული უნდა იყოს.

პირდაპირ და არაპირდაპირ დანაკარგთან გამკლავება

ახალი სტრატეგიის პრიორიტეტები ორგანიზაციულ ცვლილებას მოითხოვს. ყველა ვიღებთ ცვლილებას, როცა ვხვდებით, რომ იგი ჩვენთვის კარგი იქნება. ხოლო ის, რასაც ვეწინააღმდეგებით, დანაკარგია. ორგანიზაციული ინერციისა და წინააღმდეგობის მიღმა დაკარგვის ფარული და ხშირად დაუზუსტებელი შიში დგას. ამიტომ, ნებისმიერი სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესში, აუცილებელია, ახალ პრიორიტეტებს შორის არსებული ურთიერთობა გავიაზროთ და ის დანაკარგები, რომელსაც პრიორიტეტების განხილვისას ორგანიზაციაში განსხვავებული ჯგუფები შეხვდებიან.

ზოგიერთი დანაკარგი მკაფიოდ ჩანს. მაგალითად, პირდაპირი დანაკარგი  ძალაუფლებასთან, ფულთან, პრესტიჟთან, კარიერულ პერსპექტივასა და ავტონომიასთან არის დაკავშირებული, რაც დაგეგმვაზე საუბრის დროსაც მარტივად იჩენს თავს. კომპეტენციის დანაკარგები კი უფრო დამალულია. ახალ ორგანიზაციულ მოთხოვნებთან გამკლავების შიშმა შფოთვა შეიძლება გამოიწვიოს, ტკივილი, რომელიც კომპეტენციის რეალურ ან აღქმულ დაკარგვასთან არის დაკავშირებული, შესაძლოა, უტოლდებოდეს ან აღემატებოდეს უშუალო დანაკარგებსაც. არავის სურს თავი არაკომპეტენტურად იგრძნოს. თუმცა, ადაპტაციური გამოწვევები როგორც ექსპერიმენტებს, ასევე ახალი კომპეტენციების სწავლას მოითხოვს. მათ გაურკვეველ მტკივნეულ პერიოდებში, რომლებიც ცოდნისა და შესაბამისი უნარების ნაკლებობით წარმოიქმნება, გამძლეობა სჭირდებათ. მაგალითად, საბანკო ინდუსტრიაში ციფრული ტრანსფორმაცია დანაკარგებს ქმნის, რაც დიდი დაბრკოლებაა მათთვის, ვინც ინდუსტრიაში მრავალი წელია მუშაობს.

ერთგულების დაკარგვა კი კიდევ ერთი სერიოზული საკითხია. ჩვენ ლოიალურები ვართ იმ ადამიანების მიმართ, რომლებთანაც საერთო ინტერესები, ღირებულებები და ისტორია გვაქვს. თუ თქვენ ხართ ის, ვინც თანამშრომლების ან მეგობრების ხმით ლაპარაკობს, ეს იმას ნიშნავს, რომ ისინი თქვენგან კონკრეტული ღირებულებებისა და პერსპექტივების დაცვას მოელიან. ამ მოლოდინების გაფუჭება კი ძვირად დაგიჯდებათ, ძირითადად იდენტობისა და კუთვნილების თვალსაზრისით. ნდობის დაკარგვის შიში რეალური სამუშაოს შესრულების შესახებ ღია საუბრებს აფერხებს. ის სტრატეგიულ პრიორიტეტებში პროგრესს ძირსაც კი უთხრის. 

მსგავსი დანაკარგები თანაბრად არ ნაწილდება და ტიპისა და სიდიდის მიხედვით ჯგუფებზე განსხვავებულადაც მოქმედებს. ეს ერთგულებისა და პრიორიტეტებისადმი წინააღმდეგობის სხვადასხვა დონის არსებობას ხსნის. კარგი ამბავი კი ის არის, ცვალებად კონტექსტში როგორც ახალი პრიორიტეტების, ისე დანაკარგების წინასწარ განსაზღვრა შეგიძლიათ

ადაპტაციური სტრატეგიის დაგეგმვის პროცესის აშენება

პრიორიტეტებსა და დანაკარგებს შორის ურთიერთობის გააზრება, მენეჯმენტის წარმომადგენლებს ეხმარება, სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესები სწავლისა და ცვლილებების მობილიზებაში უფრო ეფექტური გახადონ. აქ კი ის სამი ნაბიჯია მოცემული, რომელიც ზემოთ აღნიშნულ პროცესებს გაამარტივებს:

გააძლიერეთ თქვენს მფლობელობაში არსებული გარემო. ეს უსაფრთხო სივრცეა, სადაც აღმასრულებელ დირექტორებს ღიად საუბარი შეუძლიათ იმაზე, რაც არ იციან და რისი სწავლაც სჭირდებათ, აქ უფრო ღრმა ფასეულობებზე საუბრობენ. სხვაგვარად ადეკვატური სტრატეგიის ჩამოყალიბება თანმიმდევრული პრიორიტეტებით მეტად რთული იქნებოდა.

შესაძლოა, ეს გარემო შესანიშნავი ვერასდროს გახდეს, მაგრამ მისი განვითარება იქამდე შეგიძლიათ, სანამ საკმარისად კარგი არ გახდება. ამისთვის, უპირველესად გამოწვევები უნდა გამოავლინოთ და არსებული მოთხოვნების დასაკმაყოფილებლად შესაბამისი გზებიც მოძებნოთ. მნიშვნელოვანია, სივრცითი და დროის საზღვრების შექმნაც, ეს ფოკუსირებასა და შენარჩუნებაში გეხმარებათ, ბოლოს კი ემოციური კავშირის ხელშეწყობაზე უნდა ვისაუბროთ. მაგალითად, ადამიანები, რომლებიც ერთ გუნდში წლებია, რაც მუშაობენ და ერთმანეთის შესახებ ნაკლები რამ იციან, ეს კოლექტიური სწავლის წინსვლას ართულებს. ამიტომ, სანამ კომპანიის მოთხოვნებს განიხილავთ, კარგი იქნება თუ თანამშრომლებს ერთმანეთის ისტორიების მოსასმენად მისცემთ დროს.

დანაკარგების განხილვისთვის დრო ფორმალურად გამოყავით. სისტემებსა და ორგანიზაციებს ნებისმიერი ტიპის გამოწვევასთან გასამკლავებლად შეუძლიათ საჭირო უნარების განვითარება. თუმცა იმ გამოწვევების, რომელთა დასახელებაც შეუძლიათ… ამიტომ, ხელმძღვანელებმა მათი დასახელება ოფიციალურ ნაბიჯად ან მიზნად უნდა აქციონ. მიუხედავად იმისა, რომ სტრატეგიები განხილული და შეთანხმებულია, ანალიტიკური ელემენტებიდან სახელების დარქმევაზე უნდა გადაინაცვლონ. ეს გუნდებს საშუალებას აძლევს, განიხილონ იმ ადამიანების საჭიროებები და შიშები, ვინც სტრატეგიული ცვლილებების განხორციელებაში უნდა იყოს ჩართული. არასასიამოვნო მომენტიც შეიძლება იყოს, მაგრამ ამასთან, განმათავისუფლებელიც იქნება, თუ ხელს საინტერესო კითხვებისა და სიღრმისეული მოსმენის პროცესს შეუწყობთ. 

დაზარალებული გუნდები და დანაკარგები თითოეული სტრატეგიის პრიორიტეტად უნდა აქციოთ. თითოეული ჯგუფის მუშაობას დააკვირდით და მიმდინარე პროცესები გააანალიზეთ. განხორციელების ფაზაში განსხვავებული სურათი ან სქემა უნდა შეიმუშაოთ, ოღონდ ცენტრად თითოეული სტრატეგიული პრიორიტეტი და დაზარალებული ჯგუფები უნდა აქციოთ. მიმდინარე პროცესები თითოეული ჯგუფისთვის უნდა გააანალიზოთ და განსაზღვროთ, რა არის საჭირო მათი წინსვლისთვის.

მაგალითად, თუ თქვენი სტრატეგიული პრიორიტეტი ციფრული ტრანსფორმაციის დაჩქარებაა, ეს ინიციატივა რუკის ცენტრში დაწერეთ და აღნიშნეთ ის 5 ან 6 ძირითადი ჯგუფი თუ ერთეული, რომელთაც ეს ტრანსფორმაცია ყველაზე მეტად შეეხებათ. ასევე, აღნიშნეთ ინიციატივები და ღირებულებები, შემდეგ კი შეაფასეთ ის, რაც მათ ამასთან გამკლავებაში დაეხმარება.

დაბოლოს, მთლიანი პროცესის მანძილზე ადამიანებთან ახლოს დარჩით და ინტერპერსონალური მხარდაჭერა უზრუნველყავით. ეს ადამიანების პრობლემების გადაჭრას არ ნიშნავს. როგორც ხელმძღვანელმა, თქვენ იმ ტექნიკური საკითხების გადაჭრა უნდა მოახერხოთ, რომელსაც სტრატეგიული ცვლილება მოითხოვს, თუმცა ნამდვილი მუშაობა მეტად ადაპტაციურიცაა. სტრატეგიული პრიორიტეტები ღრმა სისტემურ და ინდივიდუალურ სწავლებას მოიცავს. თუმცა შიშები აქაც წარმოიქმნება. სიღრმისეული ღირებულებები ხელახლა უნდა გადაიხედოს და ქმედებები თუ დამოკიდებულებები შეიცვალოს. ჭეშმარიტება ის არის, რომ ადამიანები, რომლებიც გამოწვევას უმკლავდებიან, გადაწყვეტილების მიღების ნაწილი უნდა იყვნენ.

სტრატეგიული დაგეგმვის, როგორც ხელმძღვანელობის ინტერვენციის განხილვით, თქვენ ადამიანებს ამ პროცესით შეგიძლიათ დაეხმაროთ. შესაძლოა, ადაპტაციური პერსპექტივის მიღება ადვილი არ იყოს, მაგრამ საბოლოოდ იგი მეტად მზრუნველი და ეფექტურია.

წყარო: HBR



8 ხელსაწყო ციფრული მარკეტინგისთვის, 2022 წელს

ტრადიციულად, ბათუმში Mastercard-ის სანაპირო გაიხსნა