შემცირების, კორპორაციული რეორგანიზაციისა და როლების გაფართოების ფონზე თანამშრომლები მზარდ წნეხს განიცდიან. Gallup-ის ანგარიშის მიხედვით, მსოფლიოში დასაქმებულთა 40% სამუშაო დღეს ძლიერი სტრესის ქვეშ ატარებს, ხოლო 56% აღიარებს, რომ ემოციურად უჭირს. ამ მოცემულობას კომპანიები ხშირად მხოლოდ საქმის მოცულობის ზრდას მიაწერენ. ბრიტანეთში ჩატარებულმა გამოკითხვამ აჩვენა, რომ სტრესის გამო გაცდენილი დღეების მთავარ მიზეზად ორგანიზაციები გადაჭარბებულ დატვირთვას ასახელებენ. სამუშაო დროის მიღმა შეტყობინებები ყოველწლიურად 15%-ით იზრდება, საღამოს რვა საათის შემდეგ დანიშნული შეხვედრები კი 16%-ით.
ასეთ დროს მენეჯმენტი სტანდარტულ ნაბიჯებს მიმართავს და ანაწილებს დავალებებს, ზღუდავს არასამუშაო საათებში კომუნიკაციას, სთავაზობს დასვენების დღეებს ან დროის მართვის ტრენინგებს. თუმცა 60-წლიანი სამეცნიერო მასალისა და 515 კვლევის ანალიზმა, რომელშიც 788 000 თანამშრომელი მონაწილეობდა, მნიშვნელოვანი სისტემური შეცდომა გამოავლინა. სამუშაო გადატვირთვა სტრესის მხოლოდ ერთი და ხშირად ნაკლებად დამანგრეველი ფაქტორია.
სამუშაო გარემოში სტრესს სამი ძირითადი წყარო კვებავს – ფუნქციების ბუნდოვანება, როლური კონფლიქტი და საქმის სიჭარბე. თითოეულ მათგანს ორგანიზაციისთვის სრულიად განსხვავებული შედეგები მოაქვს.
რას იწვევს სტრესი
როლის ბუნდოვანება, ანუ მდგომარეობა, როდესაც თანამშრომელს არ აქვს ინფორმაცია, რა მოეთხოვება ან როგორ შეფასდება მისი საქმიანობა, ყველაზე ნეგატიურ გავლენას ახდენს სამუშაო კმაყოფილებაზე, ჩართულობასა და ლოიალობაზე. როდესაც ადამიანს ანგარიშის მომზადებას სთხოვენ, მაგრამ არ უხსნიან მის მიზანს, დეტალიზაციის დონეს ან ვის უნდა მიმართოს კითხვით, ჩვეულებრივი დავალებაც კი მძიმე წნეხად იქცევა. ბუნდოვანება ანგრევს სამართლიანობის განცდას და აჩერებს კოლეგების ურთიერთდახმარების სურვილს.
როლური კონფლიქტი სრულიად განსხვავებულ დინამიკას ქმნის. ეს ხდება მაშინ, როდესაც თანამშრომელს შეუთავსებელ მოთხოვნებს უყენებენ, როგორიცაა მომხმარებელზე მაქსიმალური ზრუნვა და ამავდროულად თითოეულ კლიენტთან გატარებული დროის მკაცრი შემცირება. როდესაც ერთი მიზნის შესრულება მეორის უგულებელყოფას მოითხოვს, წარმატების მიღწევა შეუძლებელი ხდება. ეს ურთიერთგამომრიცხავი წნეხი პირდაპირ უკავშირდება გადაწვას, ფსიქოლოგიურ დისკომფორტს, საქმისთვის თავის არიდებასა და სამსახურიდან წასვლის სურვილს. საინტერესოა, რომ ასეთ დროს თანამშრომელი შესაძლოა კვლავ მაღალ შედეგებს აჩვენებდეს, რაც ხელმძღვანელობას რეალურ საფრთხეს უმალავს მანამ, სანამ პროფესიონალი გუნდს საბოლოოდ არ დატოვებს.
საქმის სიჭარბე კი უპირველესად უარყოფით ემოციებსა და ფიზიკურ ჯანმრთელობის პრობლემებში გამოიხატება. შესვენებების გამოტოვება, ხანგრძლივი ჯდომა და საღამოს საათებში მუშაობა ადამიანს ენერგიის აღდგენის საშუალებას არ აძლევს. ეს წნეხი საბოლოოდ ქრონიკულ თავის ტკივილში, შფოთვასა და გაღიზიანებადობაში გადადის. გადატვირთული თანამშრომლები ხშირად მაღალ ჩართულობას ავლენენ, თუმცა ეს ხშირად მხოლოდ მცდელობაა, როგორმე გაუმკლავდნენ დაკისრებულ ტვირთს, რაც დროთა განმავლობაში მათ ჯანმრთელობას აზიანებს.
სტრესის სწორი მართვა
ხელმძღვანელებს თანამშრომელთა მდგომარეობა ნამდვილად აინტერესებთ, თუმცა ხშირად სიგნალებს არასწორად კითხულობენ. სტრესის რეალური მიზეზის დასადგენად ლიდერებმა გუნდის წევრებს სამი ძირითადი შეკითხვა უნდა დაუსვან – იციან თუ არა ზუსტად, რა მოეთხოვებათ, იღებენ თუ არა ურთიერთგამომრიცხავ დავალებებს სხვადასხვა რგოლიდან და აქვთ თუ არა საკმარისი დრო და რესურსი პასუხისმგებლობების შესასრულებლად.
თუ პრობლემა როლის ბუნდოვანებაშია, მენეჯმენტმა მკაფიო საზღვრები უნდა განსაზღვროს. მხოლოდ თანამდებობრივი ინსტრუქცია საკმარისი არ არის, განსაკუთრებით სტრატეგიული ცვლილებების, შერწყმის ან რეორგანიზაციის დროს. მაგალითად, ვაშინგტონის მეტროპოლიტენის სატრანსპორტო სამმართველომ უსაფრთხოების გასაუმჯობესბლად ოპერაციული მოდელი შეცვალა და თითოეულ ცვლაში კონკრეტულ როლზე ერთი პასუხისმგებელი პირი დანიშნა, რამაც გაურკვევლობა სრულად მოხსნა.
როდესაც საქმე ურთიერთსაწინააღმდეგო მოთხოვნებს ეხება, ხელმძღვანელობამ საკუთარი შეუთანხმებლობა თანამშრომლების მხრებზე არ უნდა გადაიტანოს. ლიდერებმა უნდა გადაწყვიტონ, რა არის მთავარი პრიორიტეტი და რამ შეიძლება დაიცადოს. ავიამწარმოებელმა Boeing-მა უსაფრთხოებასა და წარმოების სისწრაფეს შორის არსებული კონფლიქტის მოსაგვარებლად მენეჯმენტის წახალისების სისტემა შეცვალა და წლიურ ბონუსებში ხარისხისა და უსაფრთხოების წილი 25%-დან 60%-მდე გაზარდა, რითაც თანამშრომლებს მკაფიო გზამკვლევი მისცა.
სამუშაოს რეალური სიჭრბის დროს კი დროის მართვის რჩევები შედეგს ვერ მოიტანს, თუ სისტემაში დავალებების უკონტროლო შემოდინება გრძელდება. საჭიროა მკაფიო გადაწყვეტილებები იმის შესახებ, რა სამუშაო უნდა შეჩერდეს. კომპანია Shopify-მ კალენდრებიდან თითქმის 76 500 საათის შეხვედრები ამოიღო, რათა თანამშრომლებს ძირითადი საქმის მშვიდად კეთების შესაძლებლობა მისცემოდათ.
სამუშაო გარემოში გარკვეული დოზით გაურკვევლობა თუ აზრთა სხვადასხვაობა ბუნებრივია, თუმცა როდესაც ეს მდგომარეობა ქრონიკულ სახეს იღებს, ის ბიზნესის ფუნქციონირებას საფრთხეს უქმნის. თანამშრომელთა კეთილდღეობა ვერ დარჩება მხოლოდ შიდა წამახალისებელი პროგრამების იმედად – ის სამუშაო პროცესების სწორ, გააზრებულ დაგეგმვასა და მართვაში უნდა იყოს ჩადებული.
წყარო: HBR
