in

რაში ცდებიან ხელმძღვანელები მდგრადობაზე საუბრისას?

პიროვნულ სირთულეებთან გამკლავება ყველას გვიწევს, დაწყებული ყოველდღიური სტრესიდან, რაც სამუშაოსა და ცხოვრების ბალანსს ეხება, დამთავრებული სამსახურის დაკარგვითა თუ ახლობელი ადამიანის გარდაცვალებით. ისევე, როგორც სოციალური სტრესორების დაძლევა, როგორებიც, შესაძლოა, პანდემია ან რასობრივი ძალადობის გაზრდა იყოს. ხოლო, რადგან ადამიანთა ცხოვრებასა თუ კარიერაში სირთულეები გარდაუვალია, ორგანიზაციისთვის მნიშვნელოვანი საკითხი მდგრადობა ხდება, რაც სირთულეების სწრაფად დაძლევის უნარად, გამძლეობად ან მიზნებისკენ უწყვეტ სწრაფვად შეგვიძლია განვიხილოთ.

თუმცა ამის პარალელურად, ორგანიზაციათა მცდელობები, გააუმჯობესონ თანამშრომელთა მდგრადობის მაჩვენებელი, ძირითადად არაეფექტურია. მათ ხშირად ხანმოკლე ეფექტი აქვს და ამასთან, არსებობს საფუძვლიანი შეშფოთება იმის შესახებ, რომ მდგრადობა ექსპლუატაციური, სტიგმატიზებული და გადაჭარბებული ფენომენი ხდება…

ინდივიდები მდგრადობას როგორც მნიშვნელოვან, ისე პრობლემატურ საკითხადაც განიხილავენ… ამ შემთხვევაში როგორ უნდა გააუმჯობესოს იგი ორგანიზაციებმა? პასუხი შემდეგია — მათ უნდა გააკეთონ ყველაფერი, ისეთი მიზნობრივი ჩარევების ჩათვლით, როგორიცაა მოქნილი სამუშაო გრაფიკის შეთავაზება ან პოლიტიკა, რომელიც ანაზღაურებად შვებულებას, კეთილდღეობის რესურსებსა და ფიზიკურ თავშესაფარს მოიცავს. თუმცა ამის პარალელურად, არსებული ნეგატიური მხარეების მიმართ ყურადღებით უნდა იყოთ. ექსპერტები კი კონკრეტულად ორ ფარულ სირთულესთან გამკლავებასა და სამ კითხვაზე პასუხის გაცემას გირჩევენ, რასაც ქვემოთ განვიხილავთ:

მდგრადობის ორი ფარული სირთულის გაგება

სანამ თანამშრომელთა მდგრადობის მხარდასაჭერად კონკრეტულ ნაბიჯებს გადადგამთ, მანამდე შეჩერდით და დაფიქრდით, შესაძლებელია თუ არა ამ საფრთხეებიდან რომელიმე თქვენს გზაზე აღმოჩნდეს. 

ორგანიზაციები გამძლეობას პიროვნულ თვისებად თვლიან

დიახ, ხშირად გამძლეობას განიხილავენ როგორც თვისებას, რომელიც ადამიანს ან აქვს, ან არა. ხოლო, როცა მდგრადობას მხოლოდ ამ გზით განვიხილავთ, სრულ პასუხისმგებლობას თანამშრომლებს ვაკისრებთ, ორგანიზაციული მხარდაჭერა კი უგულებელყოფილია. ამას გამძლეობის ბნელ მხარედაც თვლიან და თუ არაფერი გაკეთდება მის წინააღმდეგ, ეს თქვენი თანამშრომლებისთვის ფსიქოლოგიურად დამღუპველი გახდება და შედეგად, მათ გამოფიტვასაც მიიღებთ. 

მნიშვნელოვანია, თვისების ნაცვლად, გამძლეობა ისეთ მდგომარეობად ჩათვალოთ, რომლის მიღწევაც ნებისმიერ თანამშრომელს შეუძლია. აქ ისეთი გარემოს შექმნა იგულისხმება, სადაც მდგრადობის განვითარებაზე ზრუნავენ. გაქვთ ისეთი კულტურა, რომელიც თანამშრომლებს ლაპარაკისა და იმ რესურსების მოძიებისკენ უბიძგებს, რომლებიც მათი საჭიროებების, იდეებისა თუ პრობლემების მხარდასაჭერად მნიშვნელოვანია? აქვს თუ არა თქვენს ორგანიზაციას ისეთი პოლიტიკა, რომელიც თანამშრომლებს გამოწვევებთან გამკლავებაში ეხმარება? მხოლოდ იმიტომ, რომ ზოგიერთი სირთულე, შესაძლოა, მოულოდნელი იყოს, არ ნიშნავს იმას, რომ ორგანიზაციებმა მათ გადასაჭრელად არ უნდა იზრუნონ. დიახ, შესაძლოა, თქვენმა თანამშრომლებმა სექსუალური შევიწროვების საკითხები ან ფსიქიკური ჯანმრთელობის მდგომარეობა წინასწარ ვერ განსაზღვრონ, მაგრამ ორგანიზაციას ამ პოტენციური სიტუაციების წინასწარ გადასაჭრელად შესაბამისი პოლიტიკის შემუშავება შეუძლია. 

თუმცა აქვე, მდგრადობის ძალისხმევა არ უნდა გამოიყენონ, როგორც უთანასწორობის სისტემური მოცილების ჩამნაცვლებელი. მაგალითად, არ არის კარგი, შავკანიანი თანამშრომლების წახალისება, გახდნენ უფრო მდგრადები, იმ ძირეული მიზეზების განხილვის გარეშე, თუ რატომ არის საჭირო გამძლეობა, თანაც, მაშინ, როდესაც რასიზმსა და დისკრიმინაციას განიცდიან… ამის ნაცვლად კი, ორგანიზაციებმა ინკლუზიური კულტურისა და ისეთი პოლიტიკის ჩამოყალიბებაზე უნდა იზრუნონ, რომელიც თანასწორობას უჭერს მხარს. 

ხოლო ორგანიზაციაში მდგრადობის შესაქმნელდ, უნდა მიხვდეთ, რომ შეიძლება, ორი რამ ერთდროულად მოხდეს: ინდივიდებს შეუძლიათ შექმნან რესურსების რეზერვი, როგორიცაა ოპტიმიზმი, სიძლიერე და სოციალური მხარდაჭერის ქსელები, რათა დაეხმარონ მათ, იყვნენ მეტად გამძლეები მაშინ, როცა ორგანიზაციები პროაქტიულ რესურსებს სთავაზობენ და ქმნიან ცვლილებებს, რომლებიც მათ თანამშრომელთა დაცვაში ეხმარება. აქ კი უნდა გაითვალისწინოთ, რომ თანამშრომლების ინდივიდუალური მდგრადობა ორგანიზაციულ გაუმჯობესებასა და მხარდაჭერას ვერ ჩაანაცვლებს. 

ორგანიზაციები თანამშრომლებს სტიგმის ქვეშ აქცევენ, როცა მათ რთული პერიოდი აქვთ

პოზიტიური ემოციები გამძლეობის გაზრდას უწყობს ხელს, თუმცა როცა ინდივიდი გამოწვევის წინაშე დგას, თავს ხშირად ნეგატიური ემოციებიც იჩენს… თუმცა სანამ ნეგატიური ემოციები პათოლოგიურად ინტენსიური ან ქრონიკული არ გახდება, ინდივიდს ეს გამძლეობაში ხელს არ უშლის. მაგრამ ამასთან, თანამშრომლებს სტიგმის ქვეშ აქცევენ, როცა ისინი იმედგაცრუებასა და შფოთვას გამოხატავენ ან სამსახურში გადატვირთვაზე საუბრობენ. შედეგად კი, დასაქმებულები მხარდაჭერის მოძიებისკენ აღარ ისწრაფვიან, რადგან ეშინიათ, რომ განიკითხავენ.

ორგანიზაციული გამძლეობის ძალისხმევა რთულ პერიოდებში ნეგატიური ემოციების არსებობას არ უნდა უკავშირდებოდეს. სინამდვილეში, ეს, შესაძლოა, არარეალური და ირელევანტურიც იყოს… გონებრიობის პრინციპებს კი, როგორიცაა ემოციების განსჯის გარეშე მიღება, ყველასთვის ცნობილი ფიზიკური და ემოციური ჯანმრთელობის გაუმჯობესების სარგებელი აქვს. 

ისიც მართალია, რომ არასასურველ ცვლილებას თან იმედგაცრუების გრძნობა ან სამსახურისა და სხვა პასუხისმგებლობების დაბალანსებას, გადატვირთულობა ახლავს, თუმცა ეს არგამძლეობაზე არ მეტყველებს. დიახ, თანამშრომლებს მიზნის მიღწევამდე რთული ემოციური გამოცდილებებიც შეიძლება ჰქონდეთ. ნეგატიური გრძნობების დათრგუნვის მცდელობის ნაცვლად კი, ორგანიზაციებმა ეს გრძნობები იმის შესაფასებლად უნდა გამოიყენონ, საჭიროა თუ არა ორგანიზაციაში რამის მოგვარება ან რომელია საუკეთესო გზა თანამშრომელთა მხარდასაჭერად. 

3 კითხვა ლიდერებისთვის, რათა მდგრადობის წარმართვა მოახერხონ

მას შემდეგ, რაც კომპანიაში არსებულ ხარვეზებს დაადგენთ, შეგიძლიათ თქვენი მიდგომის ხელახლა განსაზღვრა დაიწყოთ, რათა თანამშრომლებს გამძლეობის დემონსტრირებაშიც დაეხმაროთ. თქვენი ორგანიზაციის უნიკალური ისტორიისა და საჭიროებების გათვალისწინებით, ეს შემდეგი სამი კითხვის დასმასა და მასზე პასუხის გაცემას მოითხოვს:

პირველი კითხვა: შესაძლებელია თუ არა რთული სიტუაციების შემცირება ან გაქრობა?

სანამ გადაწყვეტთ, როგორ დაეხმაროთ თანამშრომლებს გახდნენ მეტად გამძლეები, მნიშვნელოვანია, განსაზღვროთ, შეუძლია თუ არა ორგანიზაციას თავად გაუმკლავდეს რთულ სიტუაციებს.

თუ არა ამ კითხვაზე პასუხია, ძალისხმევა მდგრადობის მიმართ თანამშრომლების სტრატეგიების ინფორმირებულობასა და მხარდაჭერისკენ უნდა მიმართოთ. მაგალითად, მართალია, თქვენ თანამშრომლის მოულოდნელი მზრუნველი როლის ძირითადი მიზეზის გამოსწორება არ შეგიძლიათ, მაგრამ ანაზღაურებადი დასვენება, სამუშაოს მოქნილი პოლიტიკა და თანამდგომი მენეჯერები ის ორგანიზაციული რესურსებია, რომლებიც მათ გამძლეობის გაზრდაში ეხმარება. ისეთი გარემოს შექმნა, რომელიც გამძლეობაზეა ფოკუსირებული, ხან, შესაძლოა, არსებული რთული გამოწვევის დასაძლევად თანამშრომლისთვის საჭირო ტრენინგის შეთავაზებასაც გულისხმობდეს. ეფექტურ მხარდაჭერად კი ინდივიდებისთვის იმის კითხვას მიიჩნევენ, თუ რა პრობლემა აქვთ და რა სჭირდებათ მათ ამის დასაძლევად. 

ხოლო ​​თუ ამ კითხვაზე პასუხი არის „დიახ“ — როგორც შეურაცხმყოფელი სამუშაო კულტურის, თანამშრომლებისთვის არარეალური პასუხისმგებლობების დაკისრებისა და ანაზღაურების უთანასწორობის შემთხვევებში — ორგანიზაციები სტრატეგიებზე უნდა ფოკუსირდნენ, რათა მსგავს სიტუაციებში თანამშრომელთა მდგრადობის საჭიროება შეამცირონ. მაგალითად, ამ პრობლემისთვის პოტენციური ორგანიზაციული პასუხი დაკისრებული მოვალეობების ცვლილება, პერსონალის გაზრდა ან მეტი სამუშაოსთვის ანაზღაურების შეთავაზებაა. შესაძლოა, რთულ სიტუაციებთან გამკლავება ორგანიზაციებისთვის არც ისე მარტივი იყოს, მაგრამ ეს თანამშრომელთა წარმატებისა და ჯანმრთელობისთვის განხორციელებული ინვესტიცია იქნება… მსგავსი მიდგომით, დიდი ალბათობით, თავიდან თანამშრომელთა გამოფიტულობასაც აირიდებთ, მომავალში კი ისინი შემონახული რესურსების გამოყენებას გარდაუვალ გამოწვევებთან გასამკლავებლად შეძლებენ. 

მეორე კითხვა: ამ სირთულეს ყველა თანამშრომელი ერთნაირად განიცდის?

მდგრადობის ძალისხმევის განვითარებისას უნდა გაითვალისწინოთ, თანამშრომელთა იდენტობის, დონისა და გამოცდილების მიხედვით იცვლება თუ არა სირთულეები. მაგალითად, პანდემიამ იმაზე მეტი სირთულე შექმნა მშობლებისთვის, ვიდრე მათთვის, ვისაც შვილები არ ჰყავთ, დაბალი სოციალურ-ეკონომიკური სტატუსის ჯგუფებისთვის, ხანდაზმულებისა და ქრონიკული დაავადებების მქონე ადამიანებისთვის, რასობრივი თუ ეთნიკური უმცირესობებისთვის… ხოლო გამძლეობის მცდელობები, რომლებიც ამ გამოცდილებების ცვალებადობას აიგნორებს, მხოლოდ თანამშრომელთა ნაწილისთვის შეიძლება იყოს ეფექტური. აქ კი ღირებული გზა დასაქმებულთა გამოკითხვა და მათი ფოკუს-ჯგუფებში მონაწილეობა იქნება, რათა სირთულეების გავლენა დაადგინონ. ეს კი მიზანმიმართულ პასუხებსა და თანამშრომელთა მოსმენის გამოცდილებასაც გაზრდის. 

ასე რომ, თუ ამ კითხვაზე პასუხია — არა, გამძლეობის მცდელობები განსხვავებული ჯგუფებისთვის სპეციფიკური პროგრამებისა და პერსონალიზებული რესურსების შეთავაზებას უნდა მოიცავდეს, რომლებიც განსხვავებულ საჭიროებებსა და გამოცდილებებს ითვალისწინებს. 

მაშინ კი, როცა ამ კითხვაზე პასუხი არის დიახ, კარგი იქნება უფრო ზოგადი გამძლეობის მცდელობების შექმნა, რაც კონკრეტული სირთულის გადაჭრისთვის სპეციფიკურ რესურსებსა და რეკომენდაციებს მოიცავს. მაგალითად, ჯანდაცვის ინდუსტრიაში მოსალოდნელი სირთულეები პაციენტის უკმაყოფილო ოჯახის წევრებსა ან პაციენტის გარდაცვალებასთან არის დაკავშირებული, შესაბამისი ტრენინგები კი სამედიცინო სფეროს წარმომადგენლებს ამ სირთულეების დაძლევაში ეხმარება.

მესამე კითხვა: რა როლი შემიძლია ვითამაშო თანამშრომლების მდგრადობის მხარდაჭერაში?

ხელმძღვანელებს შეუძლიათ და აქტიურადაც უნდა იზრუნონ თანამშრომელთა მდგრადობაზე. ლიდერები მართლაც აყალიბებენ ორგანიზაციულ კულტურასა და ნორმებს. ამასთან, თამაშობენ მთავარ როლს საერთო გამძლეობის პასუხისმგებლობის კლიმატის შექმნაში.

ამ კითხვაზე პასუხის გასაცემად კი, ხელმძღვანელები შემდეგ საკითხებზე უნდა დაფიქრდნენ:

  • რესურსები, რომელთა შეთავაზებაც თანამშრომელთა მდგრადობის მხარდასაჭერად შეუძლიათ. შესაძლოა, ეს მოიცავდეს ანაზღაურებად თერაპიულ მომსახურებასა თუ შვებულებას, თანამშრომელთა ჯგუფების წინადადებების მიღებასა და ფორმირებას, ან ისეთი სამუშაო გარემოს შექმნას, სადაც თანამშრომლებს შიშის გარეშე თავიანთი წუხილი და საჭიროებები შეუძლიათ გამოხატონ. 
  • პრიორიტეტული ქცევის ტიპები, რაც მიუთითებს იმაზე, თუ რას აფასებენ ისინი და რაზე სურთ მათ დაქვემდებარებულებისგან პრიორიტეტის მინიჭება. ეს არა მხოლოდ კონკრეტული ქმედების მხარდაჭერას მოიცავს, როგორიცაა, მაგალითად, დახმარების ძებნა, არამედ ისეთი კულტურის განვითარებას, რომელიც მათ შეცდომებისგან სწავლისთვის აჯილდოებს. ხოლო კულტურის განვითარება, რომელიც თანამშრომლების ხმასა და სწავლას უჭერს მხარს, მდგრადობის შესაძლებლობებსაც აძლიერებს.
  • შეთავაზებული პირობები, რაც იმის გაგებაში გეხმარებათ, შესაძლოა თუ არა სირთულემ, კონკრეტული საკითხები შეცვალოს. თანამშრომლები ადამიანები არიან და არა, რობოტები. ინდივიდუალურ თუ გუნდის მოლოდინებზე მორგება კი თანამშრომლების ჰუმანურობის მიმართ პატივისცემას გამოხატავს და მდგრად გარემოსაც ქმნის.
  • სივრცე, რომელსაც თანამშრომელთა ემოციების სპექტრისთვის იქმნება. კონკრეტულად კი თავიდან აირიდეთ მოლოდინები, რომ ადამიანებმა სირთულეების დროს მხოლოდ დადებითი ემოციები შეიძლება მიიღონ ან იმდენად საზიანო, რომ მნიშვნელოვან ცვლილებაზე ემოციური პასუხი არ ჰქონდეთ. დიახ, ჯანსაღი ემოციური გამოხატვის მხარდაჭერა თანამშრომლების ჰუმანურობის აღიარების ნაწილია.

მიუხედავად კონკრეტული შეზღუდვებისა, ორგანიზაციებმა თანამშრომლებში მდგრადობის მხარდაჭერა უნდა გააგრძელონ. თანაც, მაშინ, როცა ყველა სამუშაოს თან გარკვეული სტრესი ახლავს… ხოლო ის პერსონალური და პროფესიული სარგებელი, რომელსაც ჩვენ ვიღებთ, როდესაც გამძლეები ვართ, მისი გამოსწორების მცდელობებს კიდევ უფრო ნაყოფიერს ხდის. მდგრადობის ძალისხმევის აღმოფხვრამ კი, შესაძლოა, ეს სირთულე შეზღუდული სტრატეგიების წინაშე დატოვოს.

დაბოლოს, ეფექტური და მდგრადი გამძლეობის მცდელობები წარმატებული მხოლოდ მაშინ შეიძლება იყოს, როცა მდგრადობის პასუხისმგებლობა განაწილებულია…

წყარო: HBR



მეცნიერები მუშაობენ მედიკამენტზე, რომელსაც ვარჯიშის ეფექტი ექნება

რას უსმენდა საქართველო?! – Spotify-ის მაისის სტატისტიკა