პანდემიის დაწყებიდან 5 წლის თავზე ვხედავთ, რომ ერთი ნაკლებად შესამჩნევი ინოვაცია, რომელიც ამ კრიზისში დაიბადა, განსაკუთრებულ ყურადღებას იმსახურებს. ეს არის შესაძლებლობა, გვყავდეს საუკეთესო ლიდერები მსოფლიოს ნებისმიერი წერტილიდან და დისტანციურად მუშაობის საშუალება მივცეთ.
მიუხედავად იმისა, რომ ბევრი მსჯელობა იყო დისტანციურ და ჰიბრიდულ სამუშაო მოდელებზე, დისკუსია ძირითადად რიგითი თანამშრომლების გარშემო ტრიალებდა. ნაკლები ყურადღება ეთმობოდა იმას, თუ როგორ შეუძლიათ ლიდერებს ეფექტურად მართონ და კულტურა შექმნან მანძილიდან. პრაქტიკამ აჩვენა, რომ გამოწვევები ნამდვილია, მაგრამ სარგებელიც ასევე მნიშვნელოვანია.
გლობალური ტალანტის მოზიდვა: შესაძლებლობა, რომელიც აღარ უნდა გავუშვათ
არაერთი დიდი კომპანიის შემადგენლობაში არიან პროფესიონალი გუნდის წევრები დისტანციურ რეჟიმში. გუნდის წევრები ცხოვრობენ სან-ფრანცისკოში, შოტლანდიაში, ფლორიდაში, ჰონგ-კონგში, თელ-ავივსა და ლონდონში. ეს აღარაა გამონაკლისი. ის, რაც პანდემიამდე წარმოუდგენელი იყო, დღეს ჩვეულებრივი პრაქტიკაა. Bridge Partners-ის თანადამფუძნებელი ტორი კლარკი ადასტურებს ამ ცვლილებას: 2019 წლის მარტამდე მაღალი რგოლის პოზიციების მხოლოდ 10% იძლეოდა მთავარი ოფისის რეგიონის გარეთ მუშაობის შესაძლებლობას, დღეს კი ეს მაჩვენებელი შეტრიალებულია – მხოლოდ 20% მოითხოვს კონკრეტულ ლოკაციას. ეს ტენდენცია კვლავ გრძელდება, რასაც JRG Partners-ის 2025 წლის პროგნოზიც ადასტურებს.
დისტანციური ლიდერობის უპირატესობები
წლების განმავლობაში, ორგანიზაციები თვლიდნენ, რომ ხელმძღვანელები აუცილებლად უნდა ყოფილიყვნენ ფიზიკურად ახლოს თავიანთ გუნდებთან ზედამხედველობის, პროცესების კოორდინაციისა და პრობლემების ოპერატიული გადაჭრისთვის. ეს მიდგომა მნიშვნელოვნად ზღუდავდა პოტენციურ კანდიდატთა წრეს. პანდემიამ კი ეს შეზღუდვა მოხსნა. 2023 წლის კვლევამ აჩვენა, რომ დისტანციურად მომუშავე თანამშრომლები 15%-ით უფრო მჭიდროდ იყვნენ დაკავშირებული კომპანიის ღირებულებებთან და თავიანთ ხელმძღვანელებთან, ვიდრე ისინი, ვინც ფიზიკურად იმავე სივრცეში მუშაობდნენ.
გეოგრაფიული ბარიერების მოხსნამ ორგანიზაციებს საშუალება მისცა, მოეზიდათ ტალანტები გლობალური მასშტაბით. განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ეს „ვარსკვლავი“ ლიდერებისთვის, რომლებიც სხვა შემთხვევაში უარს იტყოდნენ პოზიციაზე, რომელიც საცხოვრებელი ადგილის შეცვლას მოითხოვდა.
ამ ცვლილებამ სარგებელი მოუტანა თავად ლიდერებსაც. ბევრი მაღალი რგოლის ხელმძღვანელი არ არის მზად სამუშაოსთვის საცხოვრებელი ადგილის შეცვლისთვის – ისინი ახლობლებთან კავშირის შენარჩუნებასა და ოჯახურ სტაბილურობას ამჯობინებენ. ბოლოდროინდელი კვლევებით, საშუალო რგოლის მენეჯერების, ფუნქციური ხელმძღვანელების, აღმასრულებლების 68% დისტანციური მუშაობის გაგრძელებას ამჯობინებს.
დისტანციური ლიდერობის გამოწვევები
მიუხედავად აშკარა უპირატესობებისა, დისტანციური ლიდერობა მნიშვნელოვან გამოწვევებსაც შეიცავს. დისტანციური მართვისთვის საჭიროა სპეციფიკური უნარები, რომლებიც ხშირად არც ბიზნეს სკოლებში ისწავლება და არც ბუნებრივად მოდის. ეს მოიცავს კულტურის ფორმირებას მანძილიდან, გუნდთან კავშირის დამყარებას, სოციალური იზოლაციისა და ფსიქიკური ჯანმრთელობის საკითხების მართვას.
ერთი გამოკითხვის თანახმად, მენეჯერების 70% თვლის, რომ პირდაპირი, ფიზიკური „ზედამხედველობა“ უფრო მარტივია. დისტანციური ლიდერები ასევე რისკის ქვეშ არიან, გახდნენ „უხილავნი“ მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების მიღებისას – ისინი შეიძლება არ მიიწვიონ მნიშვნელოვან პროექტებში ან არ განიხილონ ახალი დავალებებისთვის.
ამ წინააღმდეგობების გამო, ამერიკის მსხვილი ორგანიზაციების სამი მეოთხედი ითხოვს ყველა თანამშრომლისგან, ლიდერების ჩათვლით, ოფისში დაბრუნებას – მინიმუმ კვირაში ორჯერ-სამჯერ, თუ არა სრული განაკვეთით.
ეფექტური დისტანციური ლიდერობის პრინციპები
მიუხედავად იმისა, რომ ჩვენი კოლექტიური გამოცდილება ამ სფეროში ჯერ კიდევ შეზღუდულია, გამოიკვეთა რამდენიმე მნიშვნელოვანი პრინციპი ეფექტური დისტანციური ლიდერობისთვის.
დროის გააზრებული დაგეგმვა
დისტანციური მართვა მოითხოვს უფრო მეტ მოგზაურობას, რაც შეიძლება დისტანციური მუშაობის ზოგიერთ უპირატესობას აბალანსებდეს. ერთ-ერთი კლიენტი, რომელიც აღმოსავლეთ სანაპიროდან მართავს რამდენიმე ლოკაციაზე განაწილებულ გუნდს, განსაკუთრებულ ყურადღებას უთმობს მოგზაურობის დაგეგმვას. ის ყოველ კვარტალში ატარებს ღია შეხვედრებს თითოეულ ლოკაციაზე და ჰყავს ძლიერი ბიზნეს და HR ლიდერები, რომლებთანაც კონსულტაციას გადის ვიზიტების დაგეგმვისას.
პროდუქტიულობის მონიტორინგის ახალი მიდგომები
ვიზუალური კონტაქტის არარსებობისას, ლიდერებს უწევთ მეტად დაეყრდნონ ტექნოლოგიას და სტრუქტურირებულ პროცესებს. ზოგი უფროსი ლიდერი, ატარებს ყოველკვირეულ ორშაბათის შეხვედრას, სადაც მისი გლობალურად განაწილებული გუნდის წევრები ერთმანეთს უზიარებენ მიმდინარე მიზნებსა და გამოწვევებს. ეს მოითხოვს მნიშვნელოვან დროის ინვესტიციას, მაგრამ გუნდის სინქრონიზებულობას უზრუნველყოფს.
გააზრებული მოსმენა და კავშირების გაღრმავება
ოფისში ყოველდღიური ურთიერთობა ლიდერებს ეხმარება, უკეთ გაიგონ გუნდის წევრების მოტივაცია, ამბიციები, ძლიერი და სუსტი მხარეები. დისტანციურ გარემოში ეს სიგნალები მცირდება, ამიტომ ლიდერებს უწევთ უფრო გააზრებულად მოუსმინონ თავიანთ გუნდებს.
წარმატებულ ორგანიზაციებში, როგორიცაა Nationwide Insurance, სადაც თანამშრომლების 90% დისტანციურად ან ჰიბრიდულად მუშაობს, ლიდერებს ასწავლიან ამბების თხრობის ხელოვნებას, რათა უკეთ გადასცენ კომპანიის კულტურა და ღირებულებები. მათ ასევე ახალისებენ, მოისმინონ ცხოვრებისეული გამოცდილება თავიანთი გუნდის წევრებისგან.
პანდემიის შედეგად ვისწავლეთ, რომ ლიდერებს შეუძლიათ ეფექტურად იმუშაონ ნებისმიერი ადგილიდან. ამ უპირატესობის შესანარჩუნებლად უნდა ვაღიაროთ, რომ დისტანციური ლიდერობა მოითხოვს განსხვავებულ უნარებსა და მიდგომებს.
წყარო: HBR
