მენეჯერების უმეტესობა თანამშრომელთა დატვირთვას სამუშაო საათებით, დედლაინებითა და შესრულებული შედეგებით ზომავს. თუმცა ასეთი მიდგომა მხედველობიდან ტოვებს გადაწვისა და თანამშრომლების დენადობის უმთავრეს მიზეზს – ფსიქიკურ დატვირთვას. ეს არის დაგეგმვის, ორგანიზებისა და ემოციური მართვის უწყვეტი კოგნიტური პროცესი, რომელიც სამუშაო გარემოსა და პირად ცხოვრებას ერთდროულად ახლავს.
სამსახურში ეს ვლინდება გუნდურ იდეებში, კონფლიქტების მართვასა და ხარისხზე ზრუნვაში, ხოლო სახლში – ოჯახის წევრების მოვლაში, საყოფაცხოვრებო ლოგისტიკასა და მომავლის დაგეგმვაში. ეს ორმაგი ტვირთი თანამშრომლებს ფიტავს. ეს არ არის მხოლოდ სამუშაოს ან მხოლოდ პირადი ცხოვრების პრობლემა, ეს ორი სამყაროს შეჯახებაა, რაც პირდაპირ აისახება ბიზნესის პროდუქტიულობაზე, გადაწყვეტილებების მიღების სიჩქარეზე, შეცდომების რაოდენობასა და ინოვაციურობაზე.
როდესაც პირადი და პროფესიული დატვირთვა გადაწვას იწვევს
როდესაც პირადი და პროფესიული მენტალური დატვირთვა ერთმანეთს ემთხვევა, იქმნება სამი ძირითადი კრიზისული ეფექტი. მარკეტინგის დირექტორის მაგალითზე, რომელიც ახალი პროდუქტის გაშვებას უძღვება, შვილებს ზრდის და პარალელურად ონკოლოგიურ პაციენტ მშობელზე ზრუნავს, ეს პროცესი განსაკუთრებით თვალსაჩინოა.
პირველია კოგნიტური ფრაგმენტაცია – სამუშაო ჩატებსა და სამედიცინო პორტალებს, პრეზენტაციებსა და დაზღვევის დოკუმენტებს შორის მუდმივი გადართვა აზრის ბოლომდე მიყვანის შესაძლებლობას სპობს. მეორე გამოწვევა შეუძლებელი პრიორიტეტიზაციაა, როდესაც ინვესტორებთან შეხვედრისას ექიმის ზარი შემოდის, ან დედლაინისას შვილების სკოლიდან გამოყვანაა საჭირო – ასეთ დროს სწორი არჩევანი არ არსებობს, რაც ემოციურ ფონს კიდევ უფრო ამძიმებს. მესამე კი გადაღვრილი დაღლილობაა, როდესაც ერთი სფეროს სტრესი მეორეში გადადის და ადამიანს მუდმივად ჩართულ მდგომარეობაში ტოვებს.
სტრატეგიული ნაბიჯები ლიდერებისთვის
ამ ტვირთის შესამსუბუქებლად ლიდერებს რამდენიმე ქმედითი ნაბიჯის გადადგმა შეუძლიათ. პირველ რიგში, უხილავი სამუშაო ხილვადი უნდა გახდეს. გუნდურ შეხვედრებსა თუ შეფასების პროცესში მენტალური დატვირთვის ანალიზის ინტეგრირება თანამშრომლებს ეხმარება იმის გააზრებაში, თუ სად გროვდება ძირითადი სტრესი. LightenLab-ისა თუ HR ინსტრუმენტების გამოყენებით შესაძლებელია განისაზღვროს, რა საჭიროებს მენტალურ რესურსს და რისი ავტომატიზაცია, დელეგირება ან გაუქმებაა შესაძლებელი.
გარდა ამისა, მოქნილი გრაფიკი რეალურად მოქნილი უნდა იყოს და არა ფორმალური. კრიტიკულად მნიშვნელოვანია ძირითადი თანამშრომლობის საათების დაწესება, მაგალითად დილის 10-დან 3 საათამდე, და ოფლაინ პერიოდების პატივისცემა. საგანგებო სიტუაციების დროს, მოხალისეების იმედად დარჩენის სანაცვლოდ, მენეჯერებმა თავად უნდა გადანაწილონ დავალებები გუნდში, ხოლო თავად ლიდერებმა აქტიური მონაწილეობა მიიღონ პროცესში, რათა ურთიერთმხარდაჭერა კომპანიის კულტურის ნაწილად იქცეს.
კრიზისულ პერიოდებში აუცილებელია მენტალური ბუფერების შექმნა. სამუშაოს მოცულობის შემცირების შეუძლებლობისას, შესაძლებელია არაკრიტიკული კომუნიკაციის შეზღუდვა, ავტომატური პასუხების ჩართვა, შეხვედრების გაერთიანება და მეორეხარისხოვანი გადაწყვეტილებების გადავადება.
ცვლილება ლიდერების პირადი მაგალითით იწყება. თუ ხელმძღვანელები შუაღამისას პასუხობენ წერილებს და შვებულებისას მუშაობენ, წერილობითი პოლიტიკა აზრს კარგავს. ლიდერები, რომლებიც ღიად საუბრობენ მენტალურ დატვირთვაზე, იყენებენ კუთვნილ დასვენებას და საჯაროდ აწესებენ საზღვრებს, აყალიბებენ ჯანსაღ გარემოს, სადაც პატივს სცემენ თანამშრომლების ენერგიასა და პროდუქტიულობას.
წყარო: HBR
