ბოლო პერიოდში ისეთმა მოვლენებმა, როგორიცაა „დიდ პენსიაზე გასვლა“ და მაღალკონკურენტული სამუშაო ბაზრის გააქტიურება, დამსაქმებლებისთვის საუკეთესო ნიჭის მოზიდვა და შენარჩუნება მთავარ გამოწვევად აქცია. ამ პრობლემის მოსაგვარებლად, ბევრი მიჰყვება სტრატეგიას: ჰკითხეთ ხალხს, რა უნდათ და ეცადეთ, მისცეთ ის.
რაც არ უნდა მაცდური იყოს ამგვარი მიდგომა, შესაძლოა, მახეში გაებათ. ის მიდრეკილია სამუშაოს მატერიალურ ასპექტებზე ფოკუსირებისკენ, რაც ამჟამად ყველაზე მნიშვნელოვანია როგორც თანამშრომლებისთვის, ისე რეკრუტერებისთვის. წარსულში ანაზღაურება ხშირად მთავარი საკითხი იყო, მაგრამ ახლა ეს მოქნილობით შეიცვალა — განსაკუთრებით დისტანციური და ჰიბრიდული სამსახურების შემთხვევაში. და მიუხედავად იმისა, რომ ხელშესახები შეთავაზებები ყველაზე მარტივი ბერკეტია, მათი უზრუნველყოფა კონკურენტებსაც შეუძლიათ.
ამ ყველაფრის გათვალისწინებით, ბევრად კარგი მიდგომაც არსებობს, რომელიც დაქირავებასა და შენარჩუნებას აუმჯობესებს; ასევე, ფოკუსი თანაბრად ნაწილდება სურვილსა და ორგანიზაციის თუ საკუთარი წარმატების საჭიროებებზე. ეს არის თანამშრომლების ღირებულებითი წინადადების შემუშავება და განხორციელება — სისტემა, რომელიც ოთხი ურთიერთდაკავშირებული ფაქტორისგან შედგება:
- მატერიალური შეთავაზებები მოიცავს კომპენსაციას, ფიზიკურ საოფისე ფართს, მდებარეობას, მოგზაურობის სუბსიდიებს, კომპიუტერულ აღჭურვილობას, მოქნილობას, გრაფიკს და შეღავათებს.
- განვითარებისა და ზრდის შესაძლებლობები მოიცავს ყველა იმ გზას, რომლითაც ორგანიზაცია ეხმარება თანამშრომლებს, შეიძინონ ახალი უნარები და გახდნენ უფრო ღირებული შრომის ბაზარზე — ასეთია მათთვის ახალი როლების მინიჭება, მათი როტაცია, ტრენინგის შეთავაზება და ხელშეწყობა.
- კავშირი დიდი ჯგუფის უპირატესობაა. აქ მოიაზრება აღიარება და დაფასება კოლეგებისგან, ურთიერთპასუხისმგებლობის გრძნობა და სოციალური ურთიერთობები. ისინი ეფუძნება აქტიურ კულტურას, რომელიც ადამიანებს საშუალებას აძლევს, საკუთარი თავი გულწრფელად გამოხატონ.
- მნიშვნელობა და მიზანი ორგანიზაციის არსებობის მოტივებია. ისინი შეესაბამება თანამშრომლების სურვილს, გააუმჯობესონ ადგილობრივი და გლობალური საზოგადოება. ისინი პასუხისმგებელნი არიან ძირითად კითხვაზე, თუ რატომ აკეთებენ თანამშრომლები იმას, რასაც აკეთებენ.
ეს ფაქტორები განსხვავდება იმისდა მიხედვით, თუ როგორ აღიქვამენ მათ თანამშრომლები. პირველ რიგში, ისინი მოკლევადიანია ან გრძელვადიანი. მეორეც, ფაქტორები შეიძლება იყოს ინდივიდუალური ან კოლექტიური. შესაბამისად, ლიდერებმა ეს ფაქტორები ჰოლისტურად უნდა განიხილონ, რათა აზრობრივი დაპირისპირება არ იყოს. მაგალითად, თანამშრომლებს უფლება აქვთ (თუ საქმიანობის სფერო უწყობთ ხელს) დისტანციურად იმუშაონ, მაგრამ ამას თავისი ფასი აქვს — მუდმივად სახლიდან მუშაობა კავშირის ფაქტორზე ნეგატიურად მოქმედებს.
ცხადია, მიმდინარე მოვლენების ფონზე, ლიდერები აცნობიერებენ, თუ რამდენად მყიფეა თანამშრომელსა და კომპანიას შორის ურთიერთობა. მაგალითად, ერთ-ერთმა HR-მა აღნიშნა: „თანამშრომლების დაკარგვით შეშფოთებულებს, ხელმძღვანელობა მუდმივად გვეუბნება, რომ ხელფასების მომატება კარგი გამოსავალია… რეალურად კი, მათ იმაზე უნდა იზრუნონ, რას აკეთებენ დასაქმებულთა გასავითარებლად“.
ამას ადასტურებს არაერთი კვლევაც, სადაც ხაზგასმით აღინიშნა მატერიალურ შეთავაზებებზე ზედმეტი ფოკუსირების საშიშროება. Microsoft-ისა და UC Berkeley-ის მკვლევრებმა, რომლებმაც 2020 წლის პირველ ნახევარში გააანალიზეს ელფოსტა, კალენდრები, მყისიერი შეტყობინებები, ვიდეო და აუდიო ზარები, დაადგინეს, რომ დისტანციური რეჟიმი ურთიერთობებზე ცუდად მოქმედებს. ამასთან, სხვა კვლევამ ცხადყო, რომ ადამიანები მოკლევადიანი ინდივიდუალური სურვილების დაკმაყოფილებას ანიჭებენ უპირატესობას.
რატომ არის საჭირო სისტემატური მიდგომა?
ბევრ კომპანიაში ოთხი ფაქტორი ცალკე იმართება. მაგალითად, HR პასუხისმგებელია ზრდასა და განვითარებაზე, ხოლო უფროსი მენეჯმენტი — მიზანზე. კომპანიები ასევე მიდრეკილნი არიან, განიხილონ ფაქტორები თანმიმდევრულად: ისინი ყურადღებას ამახვილებენ ახალმოსულებისთვის კონკურენტული ხელფასების შეთავაზებაზე, შემდეგ კი ხაზს უსვამენ ზრდის შესაძლებლობებს. უბრალოდ, ეს მიდგომა ერთი ფაქტორის ცვლილებების სხვაზე მოქმედებას უგულებელყოფს.
მაგალითისთვის, განვიხილოთ, რა მოხდა პროგრამული უზრუნველყოფის განვითარების ერთ-ერთ ფირმაში, რომელიც ემსახურება საინჟინრო, სამშენებლო და მწარმოებელ კომპანიებს. მას შემდეგ, რაც Covid-19-ის შემთხვევები შემცირდა, აღმასრულებელ დირექტორს და სხვა ტოპ აღმასრულებლებს სურდათ, ყველა დაბრუნებულიყო ოფისში. მაგრამ დასაქმებულთა უმეტესობა წინააღმდეგი იყო. გრძელვადიან პერსპექტივაში ამან კავშირების დაკარგვასა და „მიკუთვნებულობის“ გრძნობის შემცირებაზე იმოქმედა. გამოდის, მიუხედავად იმისა, რომ ასეთი სისტემური ეფექტები ინტუიციურად ადვილი შესაფასებელია, პრაქტიკაში კომპანიების უმეტესობა მათ უგულებელყოფს.
რაც შეეხება ნიჭის მოზიდვას, ალბათ, UNICEF-ს ერთ-ერთი ყველაზე დამაჯერებელი და მოტივაციური მიზანი აქვს: ბავშვების დაცვა ყველგან. გასაკვირი არ არის, რომ ეს მისია დიდი ხნის განმავლობაში ხალხის მოზიდვისა და შენარჩუნების მთავარი ფაქტორი იყო. მაგრამ 2018 და 2019 წლებში ჩატარებულმა გამოძიებებმა დაადგინა, რომ ორგანიზაციის მისიაზე ორიენტირებული „შედეგები ნებისმიერ ფასად“ ტოქსიკურ გარემოდ იქცა. ამიტომაც, გადაწყვიტეს, გამოეჩინათ ინიციატივები, რათა მიზანი თანამშრომლების განვითარებასთან ბალანსში მოეყვანათ.
რა უნდა გააკეთონ ლიდერებმა? — თანამშრომლების მოზიდვისა და შენარჩუნების სისტემატური მიდგომა მოიცავს სამ ეტაპს:
1. შეაფასეთ რა აქვს თქვენს კომპანიას და რა სჭირდებათ თქვენს თანამშრომლებს. მარტივად რომ ვთქვათ, დაიწყეთ როგორც მიწოდების, ასევე მოთხოვნის გაგებით. ეს მოითხოვს ინფორმაციის შეგროვებას იმის შესახებ, თუ რას გთავაზობთ თქვენი ორგანიზაცია ამჟამად ოთხივე ფაქტორთან დაკავშირებით, როგორ აღიქვამენ მათ თანამშრომლები და რა სურთ დასაქმებულებს. საკმარისი იქნება ტრადიციული გამოკითხვისა და ინტერვიუს მეთოდების გამოყენებით შეგროვებული მონაცემები. როდესაც სწავლობთ თანამშრომელთა ჩართულობას, არ გაამახვილოთ ყურადღება მხოლოდ რეიტინგებზე; ამასთან, შეისწავლეთ ცვლილებების მიზეზები. მაგალითად, წასვლის განზრახვის ზრდა შეიძლება გამოწვეული იყოს ზრდის შესაძლებლობების ნაკლებობით ან კოლეგებთან ურთიერთობის გაწყვეტის განცდით.
2. შეცვალეთ კომუნიკაცია. მას შემდეგ, რაც გექნებათ მონაცემები იმის შესახებ, თუ რას სთავაზობს თქვენი ორგანიზაცია ხალხს და რა სჭირდებათ თქვენს თანამშრომლებს, დარწმუნდით, რომ მენეჯერები და მათი ანგარიშები სრულყოფილად განიხილავენ საჭირო ღირებულების შეთავაზებას. თუ ნათლად ახსნით, როგორ არის დაკავშირებული ყველა ფაქტორი ერთმანეთთან, ეს უთანხმოებისას და გაუგებრობას შეამცირებს. სხვა სიტყვებით, „უბრალოდ ნუ გააკეთებთ განცხადებას“, არამედ ახსენით, რატომაა კონკრეტული გადაწყვეტილების მიღება აუცილებელი.
როგორც აზროვნებისა და ქცევის შეცვლის ნებისმიერი მცდელობისას, განმეორება და თანმიმდევრულობა კრიტიკულად მნიშვნელოვანია. ამრიგად, დარწმუნდით, რომ გააზრებული, სტრუქტურირებული საუბრები გაქვთ ფაქტორებს შორის კავშირების შესახებ.
აქვე გაითვალისწინეთ:
- გასაუბრების დროს არა მხოლოდ უნდა ჰკითხოთ კანდიდატებს, რას ელიან ისინი კომპანიისგან, არამედ მკაფიოდ განუმარტოთ ორგანიზაციის ხედვა. იმის დადგენით, შეესაბამება თუ არა პოტენციური თანამშრომლების საჭიროებები კომპანიის მოთხოვნილებებს, შეგიძლიათ, დაქირავებასთან დაკავშირებული შეცდომები მინიმუმამდე დაიყვანოთ. გარდა ამისა, თქვენი თანამშრომლის ღირებულების დეტალური განხილვა ნებისმიერ შეთავაზებას უფრო დამაჯერებელს გახდის.
- იფიქრეთ შეფასების სისტემის შექმნაზე — იქნება ეს გუნდებისთვის, ბიზნეს ერთეულებისთვის თუ მთელი კომპანიისთვის. ამ შემთხვევაში სისტემა უნდა ეფუძნებოდეს მსგავს კითხვებს: როგორ ვეხმარები ორგანიზაციას მიზნების მიღწევაში? რას ვაკეთებ იმისთვის, რომ მყარი კავშირები შევქმნა? რა სწავლისა და განვითარების შესაძლებლობებს ვიყენებ და როგორ ვზრუნავ კოლეგების განვითარებაზე? რა გავაკეთო შესანიშნავი შედეგების მისაღებად?
- ნებისმიერი ახალი ან განახლებული პოლიტიკის დანერგვისას, დარწმუნდით, რომ ნათლად მიუთითეთ, როგორ მოქმედებს სიახლე ოთხ ფაქტორზე. ეს დაეხმარება თანამშრომლებს, იფიქრონ უფრო ფართო შედეგებზე და გააცნობიერონ კომპეტენციები, რომლებიც, შესაძლოა, შეუმჩნეველი იყოს.
3. იზრუნეთ მუდმივ განახლებაზე. თანამშრომლების საჭიროებები დინამიკურია და რეგულარულად უნდა გადაიხედოს. მონაცემთა წლიური შეგროვება საკმარისი იქნება კომპანიების უმეტესობისთვის, მაგრამ კომპანიას, რომელიც მნიშვნელოვანი მოვლენის წინაშეა, როგორიცაა ძირითადი შერწყმა ან შესყიდვა, შეიძლება ამის გაკეთება უფრო ხშირად სჭირდებოდეს. გახსოვდეთ, უწყვეტი შეფასება სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია იმის შესაფასებლად, თუ როგორ შეიძლება გარკვეული ცვლილებების შეტანა.
წყარო: HBR
