“The bureaucracy is expanding to meet the needs of the expanding bureaucracy.”
― Oscar Wilde
2003 წლის აგვისტოში, როცა ტომ ანდერსონმა და კრის დე ვოლფმა სოციალური პროექტი MySpace-ი განახორციელეს, ძნელად თუ ვინმე წარმოიდგენდა, რომ დღეს Facebook-ი იქნებოდა სოციალური მედიის მთავარი პლატფორმა და თითქმის 2.5 მილიარდ მომხმარებელს გააერთიანებდა. MySpace-ის ისტორია ძალიან მოკლედ ასეთია: 2003 წელს ტომ ანდერსონმა ათ დღეში შექმნა პლატფორმა, რომლის პირველი ვერსია მზად იყო ბაზარზე გასატანად. უკვე 2004 წლის დასაწყისში MySpace-ით სარგებლობდა 5 მილიონი მომხმარებელი, მათ შორის – ჯგუფი Arctic Monkeys. პლატფორმა ზრდას განაგრძობდა და 2005 წელს, ორი წლის თავზე, მომხმარებელთა რაოდენობამ 10 მილიონს გადააჭარბა. პლატფორმის ასეთმა წარმატებამ მარკ ცუკერბერგს Facebook-ის გაყიდვა აფიქრებინა, თუმცა კრის დე ვოლფისგან ამ წინადადებაზე უარი მიიღო – მას 75 მილიონი დოლარი ეძვირა. ამასობაში პოპულარობისა და მომხმარებელთა რაოდენობის მნიშვნელოვანმა ზრდამ MySpace-ით News Corp-ის დაინტერესება გამოიწვია. იმავე წელს კორპორაციის დამფუძნებელმა რუპერტ მერდოკმა ახალი ციფრული პროდუქტის შესაძენად 580 მილიონი გადაიხადა, რაც იმ დროისთვის რეკორდული თანხა იყო.
„როცა ამ გარიგების ამბავი გავიგეთ, უზარმაზარი წვეულება გავმართეთ“, – იხსენებდა Facebook-ის თანადამფუძნებელი შონ პარკერი.
News Corp-ის რესურსებისა და პროფესიონალი მენეჯერების წყალობით Myspace-ი თითქოს კიდევ უფრო სწრაფად უნდა განვითარებულიყო, მაგრამ მისი შემოქმედებითი ჯგუფი შეეჯახა უდიდეს პრობლემას პრობლემათა შორის – ბიუროკრატიას, რაც ძალიან კარგად ესმოდათ Facebook-ის მესვეურებს.
რას წარმოადგენს ბიუროკრატია და რა ასულდგმულებს მას?
ბიუროკრატიას ყველაზე უკეთ ახასიათებს ანეკდოტი ადამიანზე, რომელიც პარიზში ჩავიდა საიუველირო მაღაზიაში საჩუქრის საყიდლად. მეგობრის მიერ მითითებულ მისამართზე მისულს, მაღაზიის კართან წითელ პიჯაკში გამოწყობილი თანამშრომელი დახვდა და თავაზიანად ჰკითხა: „რით შემიძლია დაგეხმაროთ?“ „მინდა, ძვირფასეულობა შევიძინო საჩუქრად“. „კეთილი, შებრძანდით მარცხენა კარში“, – უპასუხა წითელპიჯაკიანმა თანამშრომელმა. მარცხენა კარში შესულ ჩვენი ანეკდოტის გმირს მეორე, ამჯერად უკვე ცისფერპიჯაკიანი თანამშრომელი მიეგება და ჰკითხა: „კაცისთვის გნებავთ საჩუქარი თუ ქალისთვის?“ „ქალისთვის“, – უპასუხა მყიდველმა. „მაშ, გაუყევით დერეფანს და ხელმარჯვნივ შეუხვიეთ“. მოსახვევში მყიდველს იასამნისფერ პიჯაკში გამოწყობილი თანამშრომელი დახვდა და ჰკითხა: „ოქრო გნებავთ თუ ვერცხლი?“ „ოქრო“, – იყო პასუხი. „მაშ, დერეფანს ბოლომდე გაუყევით“. ამის შემდეგ მყიდველს კიდევ რამდენიმე თანამშრომელი შეხვდა. როგორც იქნა, ბოლო თანამშრომელსაც მიადგა, რომელმაც ჰკითხა, ბრილიანტი უნდოდა თუ ზურმუხტი. „ზურმუხტი“, – უპასუხა მან. „მაშ, მარცხენა კარში შებრძანდით“. მყიდველმა კარი შეაღო და… პირდაპირ ქუჩაში აღმოჩნდა. გაკვირვებული მყიდველი სასტუმროში დაბრუნდა და მეგობარს დაურეკა. „აბა, რა ქენი?“ – ჰკითხა მეგობარმა. „მართალია, სამკაულის ყიდვა ვერ მოვახერხე, მაგრამ გაოცებული ვარ – რა დალაგებული სისტემა ჰქონდათ, რა თავაზიანი თანამშრომლები ჰყავდათ!“
ბიუროკრატიული ორგანიზაცია არ ქმნის პრაქტიკულად არაფერს, რასაც რამე ღირებულება ექნება და ნებისმიერ კითხვაზე თავაზიანად გვპასუხობს: „გვადროვეთ“. ბიუროკრატი მენეჯერი ყველაზე სასიამოვნო და თავაზიანი ადამიანია, ვინც კი ოდესმე გინახავთ. მას არ აკავშირებს არავითარი ემოცია კომპანიასთან და ემპათია მომხმარებელთან, მისი სიმშვიდე და თავაზიანობა უგრძნობლობის ნიშანია და არა ზრდილობის ან კეთილგანწყობის.
ბიუროკრატიული ორგანიზაციის ერთ-ერთი ყველაზე ნიშანდობლივი თვისება დაწერილის პატივისცემაა (“ნამდვილი მონობა დაიწყო მაშინ, როცა გამოიგონეს საკანცელარიო ქაღალდი” ფ.კაფკა). მომხმარებლისა თუ თანამშრომლის ნებისმიერ მოთხოვნაზე ბიუროკრატიას მუდამ ერთი და იგივე პასუხი აქვს: „წარმოადგინეთ წერილობითი ფორმით“, – რასაც, წესისამებრ, არავითარი შედეგი არ მოჰყვება, გარდა ასეულობით ფურცელზე გადაჭიმული დოკუმენტებისა, რომლებსაც არასდროს არავინ კითხულობს, ხელშეკრულებებისა, სადაც ათეულობით ფურცელზეა გაწერილი ფორსმაჟორული პირობები, რომელთა დადგომის შემთხვევაში დედამიწაზე, არათუ ხელშეკრულება, ცილაც კი აღარ იარსებებს, პრეზენტაციებისა, რომელთა ხატვაშიც იმდენი დრო და ძალისხმევა იხარჯება, რომ ადამიანს ეჩვენება, თითქოს უკვე დაასრულა საქმე, რომელიც ჯერ არც კი დაუწყია და ა.შ.
ჩნდება კითხვა: შეიძლება კი, კომპანია ბიუროკრატიის გარეშე იმართებოდეს? რა თქმა უნდა, არა, თუმცა მოდი, დავაზუსტოთ დეტალები.
საქმე ის არის, რომ კომპანიის ზრდის კვალდაკვალ ურთულესი ამოცანაა ფუნქციის (ფასეულობის შექმნა) და ფორმის (ბიუროკრატია) იდეალური თანაფარდობის შენარჩუნება. თავდაპირველად, ფორმა ფუნქციას ამოცანის შესრულებაში ეხმარება, თუმცა მის ზრდას და განვითარებას ზღვრული სარგებლიანობა აქვს. მიუხედავად ამისა, ფორმა ზრდას აგრძელებს. რატომ ხდება ასე? იმიტომ, რომ ფორმას სიმსივნესავით შეუძლია საკუთარი თავის კვება. გარეშე რესურსი მას არ სჭირდება. ფორმა მისდევს წესებს, რომლებიც მაქსიმალურ კონტროლს და ქცევის პროგნოზირებადობას უზრუნველყოფს. მისი მთავარი ამოცანა ნორმიდან გადახრის შესაძლებლობის გამორიცხვაა. ვინაიდან ყველაფრის კონტროლი შეუძლებელია, ნორმიდან გარკვეული გადახრა ყოველთვის არსებობს, რაც ადმინისტრაციულ ბუმს იწვევს. ხდება კონტროლის ახალი მექანიზმების შემოღება, ძალიან ხშირად – თავად მაკონტროლებელი პროცედურების კონტროლისთვის, კონტროლის ახალი მექანიზმები კი ნორმიდან გადახრის ახალ შესაძლებლობებს წარმოშობს და ასე გრძელდება უსასრულოდ. კანონზომიერება იმაში მდგომარეობს, რომ რაც უფრო მეტია ადმინისტრაციული მექანიზმი, მით უფრო მეტია ნორმიდან გადახრის შესაძლებლობა (თუნდაც ამ კონტროლის მექანიზმის შიგნით), რომელიც უფრო მკაცრ ღონისძიებებს მოითხოვს. მნიშვნელოვანია იმის ცოდნა, რომ ფორმას გაცილებით მეტი შესაძლებლობა აქვს, დაამარცხოს ფუნქცია და დააზარალოს მისი ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტი – მოქნილობა, ურომლისოდაც წარმატება გამორიცხულია.
რატომ იმარჯვებს ფორმა? საქმე ის არის, რომ ფსიქოლოგიური და ემოციური თვალსაზრისით ფორმის თავს მოხვევა გაცილებით ადვილია (კომფორტულია), ვიდრე ფუნქციის განხორციელება (ფასეულობის შექმნა). ფორმა არ გულისხმობს რისკს, ენერგიას და გაურკვევლობით გამოწვეულ სტრესს, მისი თავს მოხვევა ნიშნავს რიტუალის განმეორებადობის მიღწევას „არ შეიძლება, არ შეიძლებას“ ან „სად წერიას“ ძახილის გზით, რამაც სამუშაოს შესრულებისას ფორმალიზმი იმ ხარისხში აიყვანა, რომ ადამიანები დატოვა ყოველგვარი ნებელობის გარეშე, მათრახისა და თაფლაკვერის ანაბარა, ხოლო მიზნის მიღწევის საშუალებები თავად მიზნად გადააქცია. ბოლოს და ბოლოს, ვერავინ დაგსჯით იმისთვის, რაც არ გაგიკეთებიათ – ერთი ანდაზისა არ იყოს, მოკუმულ პირში ბუზი ვერ შეფრინდება.
სიბერის გზაზე შემდგარ ბიუროკრატიას კიდევ ერთი რამ ახასიათებს – დეზინტეგრაცია. ვერავინ ხედავს, მთლიანობაში რა უნდა გაკეთდეს ან ვისთვის და რისთვის. ყველა ფლობს ინფორმაციის მხოლოდ იმ ნაწილს, რომელიც თავისი უშუალო საქმიანობისთვის სჭირდება. შედეგად საბოლოო მიზნისგან „განზე მდგარი“ ადმინისტრაციული ფუნქციები აზვიადებენ თავიანთი საქმის სირთულეს და მნიშვნელობას, რაც არსებითად ახანგრძლივებს სამუშაოს შესრულებას. ამასთანავე, დეზინტეგრირებულად გაკეთებული კომპონენტების საბოლოო შეერთებისას ვიღებთ უხარისხო პროდუქტს, უკმაყოფილო მომხმარებელს, უვარგის ბიზნესმოდელს…
აღარაფერს ვამბობ ადამიანის მოტივაციაზე, რომელსაც სჭირდება, მთლიან საქმეში (ხელშესახებ პროდუქტში ან კონკრეტულ მიზანში) ხედავდეს თავის წვლილს. მაგალითად, ფინანსური ანალიტიკოსი პროექტის/პროდუქტის გაცილებით ხარისხიან ბიზნესმოდელს შექმნის, თუ თავიდან ბოლომდე იქნება ჩართული მის შემუშავებაში, რაც ბიუროკრატიულ კომპანიაში პრაქტიკულად გამორიცხულია, რადგან მისი სტრუქტურა არ ითვალისწინებს კროსფუნქციურობას (ერთმანეთთან თანამშრომლობა მხოლოდ კოლეგების კეთილ ნებაზეა დამოკიდებული) და უფრო მეტად „სხვისი ჭირი, ღობეს ჩხირის“ პრინციპით მუშაობს.
ამ ეტაპზე ხდება უფლებამოსილებისა და ანგარიშვალდებულების გამიჯვნა. ის, ვინც ფლობს ძალაუფლებას (ადმინისტრაციული ფუნქცია), არ არის დამძიმებული ანგარიშვალდებულებით, ხოლო მას, ვისაც პასუხისმგებლობა აკისრია, არ გააჩნია უფლებამოსილება (მაგალითად, ხაზის მენეჯერს). შესაბამისად, ფინანსური დეპარტამენტი ხელს იშვერს კომერციული ფუნქციისკენ, რომელიც, თავის მხრივ, ყველაფერს ინფორმაციულ ტექნოლოგიებს აბრალებს და ა.შ. საბოლოო ჯამში ასეთი გარემო იწვევს, ყველაზე მანკიერ პრაქტიკას, გადაბრალების კულტურის (blaming culture) აყვავებას კომპანიაში.
1936 წელს კურტ ლევინმა გამოიყვანა ფორმულა, რომელმაც არსებითად შეცვალა წარმოდგენა ადამიანის ჩვევებზე და ქცევაზე. ფორმულა: ქცევა (В — Behavior) წარმოადგენს ადამიანის თვისებების (P — Person) და გარემოს (E — Environment) ფუნქციას.
მანამ სანამ, ლევინის ფორმულა აღიარებას მოიპოვებდა, ფსიქოლოგიაში გაბატონებული აზრი ამტკიცებდა, რომ ადამიანის ქცევა განპირობებულია მისი ფსიქოლოგიური ტიპით და იმ თვისებებით, რომლებიც მის DNA-ში არის ჩაქსოვილი. გარემოს და კონტექსტს, რომელშიც ადამიანი მოქმედებს არ ენიჭებოდა არანაირი მნიშვნელობა. არადა, ლევინის თანახმად, ზუსტად „E“ პროვოცირებს ადამიანის ამა თუ იმ თვისების გააქტიურებას. ერთი და იგივე ადამიანი სხვადასხვა გარემოში იქცევა სრულიად განსხვავებულად. დაბრალების კულტურა და მისით გამოწვეული უამრავი ნეგატიური მოვლენა (დემოტივაცია, კონფლიქტი, არაეფექტურობა და ა.შ) უფრო ბიუროკრატიული გარემოს დამსახურებაა, ვიდრე ადამიანების თვისებების.
MySpace-ის თავბრუდამხვევი ორწლიანი წარმატების მიზეზი ის იყო, რომ ტომ ანდერსონმა და კრის დე ვოლფმა ხელი მოჰკიდეს საქმეს, რომელიც ყველაზე უკეთესად იცოდნენ. ისინი თვითონვე იყვნენ თავიანთი გამოგონების მომხმარებლები და კარგად იცნობდნენ მომხმარებლის საჭიროებებს. მომხმარებლები პირადად სწერდნენ შემქმნელებს პლატფორმის ყველა ხარვეზის შესახებ. ტომ ანდერსონს პროგრამა გამდიდრებისთვის არ დაუწერია, მიუხედავად იმისა, რომ ძალიან მდიდარი კაცი გახდა – პროდუქტი შეიქმნა ნებაყოფლობით და არა ვინმეს დავალებით (ტომ სოიერისგან განსხვავებით, რომელსაც ღობის შეღებვა დეიდა პოლიმ დაავალა). მან ის შექმნა სიახლისთვის/გამოგონებისთვის, რომელიც შერწყმულია საჭიროებასთან (ნებისმიერი ინოვაციის ფორმულა) და ემპათია, მომხმარებლის ცხოვრების ხარისხის გაუმჯობესება უდევს საფუძვლად.
არსებობს ასეთი პარადოქსი: თუ მეტისმეტად ბევრს ფიქრობ მოგებაზე და ეს საკითხი ძალიან გაწუხებს, დიდი ალბათობით, უფრო გაკოტრდები, ვიდრე საწადელს მიაღწევ (თუმცაღა მენეჯერებს ბიზნესსკოლაში ასწავლიან, რომ მთავარი ამოცანა აქციონერის მოგების მაქსიმიზაციაა). იცხაკ ადიზესი მოგებას სიყვარულს, ჯანმრთელობას და ბედნიერებას ადარებდა: თუ ბედნიერებაზე ფიქრობთ და ამბობთ, დღეს ბედნიერი უნდა ვიყოო, დიდი ალბათობით, იმედი გაგიცრუვდებათ; თუ ამბობთ, რომ უნდა იყოთ ჯანმრთელი, იპოქონდრიკს დაემსგავსებით, ხოლო თუ აცხადებთ, რომ დედამიწაზე უნდა მეფობდეს სიყვარული, შესაძლოა, სხვა ადამიანების სიძულვილი გამოიწვიოთ.
სწორედ ეს დაემართა News Corp-ს და მის მფლობელ რუპერტ მერდოკს. როგორ დაღუპა იმ დროისთვის ერთ-ერთმა უდიდესმა კორპორაციამ ძალიან კარგი სტარტაპ წამოწყება, უკვე ფოლკლორის საგანია, თუმცა მთავარი მიზეზი მაინც „პროფესიონალური მენეჯმენტი“ აღმოჩნდა. შეძენის შემდეგ ერთი წელი დაიხარჯა ბიზნესგეგმის და სტრატეგიული გეგმის შემუშავებაზე (უთვალავი კომიტეტისა და ვალიდაციის ურიცხვი საფეხურის გავლით). ამ ხნის განმავლობაში პლატფორმა საერთოდ არ ვითარდებოდა. მომხმარებლის უკუკავშირი ბიუროკრატიულ დერეფნებში ჩაიკარგა. MySpace-ის მონეტიზაციის სტრატეგიულმა გეგმამ, პირველივე წელს დაებრუნებინათ გადახდილი ფული, მომხმარებელთა დიდი უკმაყოფილება გამოიწვია: პლატფორმა დაემსგავსა სპამს, რომლის ყოველ კუთხე-კუნჭულში უკონტექსტოდ იყო განთავსებული სარეკლამო განცხადებები. დაიწყო აბონენტთა კლება, თუმცა სარეკლამო ბანერები მაინც დარჩა თავდაპირველი ბიზნესგეგმის ინდიკატორების შესასრულებლად. პლატფორმაში მხოლოდ ის ცვლილებები შეჰქონდათ, რომლებიც თავდაპირველი გეგმით იყო გათვალისწინებული. არავინ ითვალისწინებდა იმ მომენტისთვის არსებულ სამომხმარებლო ისტორიებს და უკუკავშირს. დიდი კომპანიების სერიოზული პრობლემაა არისტოკრატიზმი და თავდაჯერება, იმის რწმენა, რომ მათ უფრო კარგად იციან, რა სჭირდება მომხმარებელს, ვიდრე თვითონ მომხმარებელმა. ერთხელ დასახული მიზნისკენ სწორხაზოვანი და ბრმა სვლა და შეცვლილ გარემო პირობებთან მყისიერად ადაპტირების უუნარობა ბიუროკრატიული კომპანიის კიდევ ერთ დიდ პრობლემას წარმოადგენს.
სამი წლის თავზე MySpace-მა უარი თქვა Facebook-თან კონკურენციაზე და თავი დამარცხებულად გამოაცხადა. დამატებითი ინფორმაცია შეგიძლიათ იხილოთ ბმულზე.
ზემოთ განხილული პრობლემის ჭრილში ცალკე აღნიშვნის ღირსია NASA-ს და ელონ მასკის კომპანია SpaceX-ის თანამშრომლობა. SpaceX-ი აწარმოებს კოსმოსურ ხომალდ Falcon-ს და კოსმოსში ტვირთების გადაზიდვის მოდულზე მუშაობს. NASA-ს განცხადებით, ამ თანამშრომლობის წყალობით მან მილიარდობით დოლარი დაზოგა, რაც განპირობებულია SpaceX-ის სტარტაპის ბუნებით და შესაბამისი ეფექტურობით/მოქნილობით, რომელიც მას ამერიკის უკიდურესად ბიუროკრატიული ეროვნული კოსმოსური სააგენტოსგან განასხვავებს – ჩემი აზრით, ეს თანამშრომლობა ძალიან კარგი მაგალითია საქართველოს მთავრობისთვის, გათავისუფლდეს უამრავი სახელმწიფო სერვისისგან და გადასცეს ისინი საქართველოში არსებულ წარმატებულ სტარტაპებს. ეს იქნება ნამდვილი საქმე და პრიორიტეტად გამოცხადებული პოლიტიკის ხორცშესხმა.
ბიუროკრატიული ორგანიზაციის ნიშნების არასრული ჩამონათვალი:
◦ ფოკუსირება წარსულ წარმატებაზე და არა მომავლის პერსპექტივაზე;
◦ ცვლილებების შიში;
◦ იმ ადამიანების დაჯილდოება, რომლებიც იმას აკეთებენ, რასაც უბრძანებენ;
◦ განსაკუთრებული ყურადღება იმაზე, როგორ გაკეთდა და არა იმაზე, რა გაკეთდა;
◦ ყურადღების კონცენტრაცია იმაზე, ვინ არის დამნაშავე და არა იმაზე, როგორ მოგვარდეს პრობლემა.
ბოლოთქმა
ვინაიდან მინდა, მომავალი სტატიები lean მენეჯმენტს და, საზოგადოდ, agile თეორიების განხილვას მივუძღვნა, ძალიან მნიშვნელოვანია იმის ცოდნა, რა მძიმე მემკვიდრეობის ტრანსფორმაციას ისახავს მიზნად აღნიშნული თეორიები და რისთვისაა ისინი მოწოდებული.
