თუკი, თანამშრომლებისგან უკუკავშირის მიღებაზე ზრუნავთ, უკვე სწორ გზაზე დგახართ, მით უფრო, როცა მთელი მსოფლიო დისტანციურად მუშაობის რეჟიმშია გადასული. თუმცა, რამდენად ეფექტურ მიდგომას იყენებთ საამისოდ? დევიდ კლეინი, McKinsey-ის კურსდამთავრებული და CommonBond-ის დირექტორი, ამბობს, რომ ყველა უკუკავშირი არაა თანაბარზომიერი. თავად, დევიდ კლეინმა კარიერა McKinsey-ში დაიწყო – ორგანიზაციაში, რომელიც მთლიანად უკუკავშირზეა აგებული. 2011 წელს, მან ნიუ-იორკში გახსნა კრედიტორი კომპანია სტუდენტებისთვის – CommonBond. კლეინმა კომპანიის კორპორაციული კულტურა მთლიანად უკუკავშირზე ააგო და ამდენად, შესაძლოა, მის მაგალითზე, დავუკვირდეთ, რა არის სწორი და მცდარი გზა უკუკავშირის მისაღებად.
არასწორია:
კლეინის თქმით, უკუკავშირის სტრუქტურირებისთვის ეფექტიანი გზის ძიებისას (რაც უკუკავშირის რეალურ დროში მიღების საპირისპიროა), გენერალური დირექტორები თანამშრომლებთან პირდაპირ მიმართვას უნდა მოერიდონ. ისეთი შუამავალი რგოლის გარეშე, როგორებიცაა HR დირექტორი, ტრენერი-ქოუჩი ან ტექნოლოგიური ინსტრუმენტი, შესაძლოა დირექტორი ნაკლებგულახდილ გარემოებაში აღმოჩნდეს, რაც საკმაოდ ჩახლართული სიტუაციაა ხოლმე. დევიდ კლეინი იმის შესახებაც გვაფრთხილებს, რომ ყველა უკუკავშირის ერთნაირად განხილვაც არასწორია: “ყველა უკუკავშირს მოუსმინეთ და გააკეთეთ ეს გახსნილი გონებით. მოუსმინეთ საკუთარ ინტუიციას, რათა გაარჩიოთ, რომელი უკუკავშირია ყველაზე ეფექტური და მნიშვნელოვანი დასაფიქრებლად”.
დავიდ კლეინის თქმით, კიდევ უფრო დიდი შეცდომაა, მიიღოთ ღირებული უკუკავშირი და მის საპასუხოდ არაფერი მოიმოქმედოთ. მისი განმარტებით, როდესაც ცვლილება საგრძნობია, თანამშრომლების ნდობა პროცესის მიმართ, ბევრად უფრო იზრდება.
სწორია:
დევიდ კლეინს სწამს, რომ გენერალურმა დირექტორმა თავიდანვე უნდა მოითხოვოს თანამშრომლებისგან უკუკავშირი საკუთარ მუშაობაზე. თუმცა ის, თუ როგორ უნდა მიუდგნენ თანამშრომლებს, უნდა იცვლებოდეს კომპანიისა და თავად დირექტორის ლიდერული სტილის განვითარებასთან ერთად. CommonBond-ში, პირველი რამდენიმე წლის მანძილზე, უკუკავშირის მიღება ყოველ ექვს თვეში ერთხელ ხდებოდა. შეფასების ეს სისტემა კვლავაც მოქმედია და ოცი კითხვისაგან შედგება. მაგალითად: “შეაფასეთ დევიდი 1-დან 5 ქულამდე, შემდეგი კრიტერიუმებით: ინსპირაცია, კოლაბორაცია და კომუნიკაცია”. შემდეგ, კლეინის მოადგილე ურთიერთობს რესპონდენტებთან და უფრო მეტი დეტალის დაზუსტების შემდეგ, საკითხს ხელმძღვანელთან განიხილავს.
კომპანიის ზრდის პარალელურად, კლეინმა გუნდს შესთავაზა უფრო ჰოლისტიკური შეხედულებები დაეფიქსირებინათ ლიდერის მუშაობის შედეგიანობაზე. ოთხი-ხუთი წლის შემდეგ, მან დაიქირავა კურატორი, რომელმაც კლეინის ათ ნათესავთან და მეგობართან 30-60 წუთიანი ინტერვიუ ჩაატარა, უკუკავშირი შეკრიბა და რეპორტინგით კლეინს მიმართა.
როდესაც კომპანია უფრო დიდ მასშტაბზე გადის, კლეინი მიიჩნევს, რომ უფრო ნაკლები ყურადღება უნდა დაეთმოს გენერალური დირექტორის, როგორც ლიდერის საქმიანობას და უფრო მეტი კონცენტრირება მოხდეს მის ხედვასა და სტრატეგიაზე. დღესდღეობით, CommonBond-ში არსებული უკუკავშირი იქცა ერთგვარ რეტროსპექტივად და ქეისების განხილვად, გუნდური და ინდივიდუალური შეხვედრების დროს. ამგვარად, ნაბიჯ-ნაბიჯ, დევიდ კლეინმა შეძლო და უკუკავშირის ფორმატის დინამიკური ცვლილების საფუძველზე, მყარი ორგანიზაციული კულტურა შექმნა.
წყარო: inc
