გაურკვევლობის დროს, აღმასრულებელი დირექტორები ხშირად უზარმაზარი წნეხის ქვეშ ექცევიან. ინვესტორები და დირექტორთა საბჭო მათგან მყისიერ შედეგებს ითხოვენ, რაც ხშირად ხარჯების შემცირებასა და რეორგანიზაციას გულისხმობს. როდესაც მანდატი „ავაშენოთ მომავალი“ იცვლება ფრაზით „დავდოთ შედეგი ამ კვარტალში“, მაშინაც კი, თუ ეს სტრატეგიულად გამართლებული არ არის, საუკეთესო გეგმებიც კი იშლება. მოკლევადიანი მოგებისკენ სწრაფვას ფარული ხარჯები ახლავს: დაკარგული ტემპი, შემცირებული ნდობა და საუკეთესო ტალანტების ჩუმი გადინება.
McKinsey-ის კვლევები ადასტურებს, რომ კომპანიები, რომლებიც გრძელვადიან პერსპექტივაზე არიან ორიენტირებულნი, 50%-ით უფრო სწრაფად ზრდიან შემოსავალს და ქმნიან მეტ სამუშაო ადგილს. თუმცა, კრიზისის დროს ეს უპირატესობა ხშირად შეუმჩნეველი რჩება. საშუალო რგოლის მენეჯერები კი ცეცხლს შორის ხვდებიან: მათ უნდა დააკმაყოფილონ მყისიერი მოთხოვნები, მაგრამ ისე, რომ ორგანიზაციის მომავალი არ შესწირონ.
სწორედ ასეთ სიტუაციაში აღმოჩნდა ტომი, გლობალური მედიაკომპანიის პროდუქტის დირექტორი. როცა CEO-მ კვარტალური მიზნების მისაღწევად R&D ბიუჯეტი შეამცირა და მთავარი პროდუქტის გაშვება გადადო, ტომმა დაინახა რეალური საფრთხე: ინოვაციების შეჩერება და მომხმარებლის ნდობის დაკარგვა.
განვიხილო სტრატეგია, რომელიც ლიდერებს ეხმარებათ, დაიცვან გრძელვადიანი ღირებულებები მოკლევადიანი წნეხის ქვეშ.
თარგმნეთ გრძელვადიანი გავლენა მოკლევადიან მტკიცებულებებად
აღმასრულებელ დირექტორებს უყვართ ის, რისი გაზომვა და მონეტიზაციაც შესაძლებელია. როცა ბიუჯეტი მცირდება, ინოვაციები და მარკეტინგი პირველი „მსხვერპლია“. მაგალითად, ტომმა CEO-ს გადაწყვეტილება პროდუქტის გაშვების შეჩერებაზე არა ხარჯების დაზოგვად, არამედ მომგებიანობის რისკად წარმოაჩინა. მონაცემებზე დაყრდნობით მან აჩვენა, რომ გაშვების ერთი კვარტალით გადადება ისტორიულად 12%-ით ამცირებდა მომხმარებელთა შენარჩუნებას და 15%-ით ზრდიდა მარკეტინგულ ხარჯებს. ამან საუბარი შეცვალა: „ინოვაცია არის ფუფუნება“ გარდაიქმნა ფრაზით „პროდუქტის ტემპი იცავს შემოსავალს“. გამოიყენეთ ისეთი მეტრიკები, როგორიცაა მომხმარებლის შენარჩუნება და თანამშრომლების გადინება, რათა აჩვენოთ, როგორ ამცირებს დღევანდელი დისციპლინა ხვალინდელ რისკს.
შექმენით გაერთიანება
წნეხის დროს განსხვავებული აზრი ხშირად არალოგიალურობად აღიქმება. გავლენა მოდის თანხვედრიდან და არა კამათიდან. მთავარია შექმნათ ალიანსები საერთო მიზნის გარშემო.
ეფექტური კოალიცია ხუთ პრინციპს ეფუძნება: ჩართეთ მხოლოდ ისინი, ვისაც რეალური გავლენა აქვს. დააკავშირეთ პრობლემა საერთო რისკთან და არა პირად პრიორიტეტებთან. დაამთხვიეთ თქვენი არგუმენტები ბიუჯეტის დაგეგმვის ციკლებს. აჩვენეთ, როგორ აისახება ეს ინვესტორებსა და მომხმარებლებზე. შეინარჩუნეთ კომუნიკაცია მონაცემებზე დაყრდნობით.
ტომმა შექმნა კოალიცია ფინანსურ, ოპერაციულ და გაყიდვების დეპარტამენტებთან ერთად. მათ ერთობლივად აჩვენეს, რომ პროდუქტის შეკვეცა არა დაზოგვა, არამედ სტრატეგიული საფრთხე იყო.
ტალანტი და ინოვაციის ძრავა
კვლევები ადასტურებს, რომ კომპანიები, რომლებიც კრიზისის დროს ინოვაციებში ინვესტირებას აგრძელებენ, კონკურენტებს 30%-ით უსწრებენ. მიუხედავად ამისა, პროდუქტის განვითარება და L&D ხშირად „არასავალდებულო“ ხარჯებად ითვლება.
ტომმა გამოიყენა FRAME მოდელი, რათა რესურსების შეზღუდვის პირობებში გუნდის განვითარება არ შეეჩერებინა:
F (Focus): ფოკუსირება კრიტიკულ პრიორიტეტებზე – განსაზღვრა, სად უზრუნველყოფს გამოცდილება მომავალ ზრდას.
R (Reprioritize): სტრატეგიული სამუშაოს პრიორიტეტიზაცია – პროექტების შეფასება ბიზნესისთვის კრიტიკული შედეგების მიხედვით.
A (Activate): მაღალი შედეგების მქონე თანამშრომლების გააქტიურება – ტოპ-ტალანტების გადაყვანა მაღალი გავლენის მქონე ინიციატივებზე.
M (Mobilize): კოლეგებს შორის სწავლების მობილიზება – მენტორობისა და ცოდნის გაზიარების წახალისება დამატებითი ხარჯების გარეშე.
E (Engage): გამჭვირვალე ჩართულობა – ღია კომუნიკაცია გადაწყვეტილებებსა და კომპრომისებზე.
სთორითელინგი
მონაცემები ქმნის სანდოობას, მაგრამ ამბავი ქმნის რწმენას. ტომმა CEO-სთან შეხვედრისას თავისი გეგმა არა როგორც ინოვაციის დაცვა, არამედ როგორც „მომგებიანობისკენ სავალი დისციპლინირებული გზა“ წარმოადგინა. მცირე კორექტირებით მან აჩვენა, რომ იგივე დანაზოგის მიღება მომხმარებლის ნდობის შენარჩუნებითაც შეიძლებოდა.
ლიდერებმა უნდა დააკავშირონ დღევანდელი დისციპლინა ხვალინდელ წარმატებასთან. აჩვენეთ პროგრესი იმ საკითხებში, რაც CEO-ს აწუხებს; დააბალანსეთ მეტრიკები და გამოყავით ქცევები, რომლებიც ორგანიზაციულ მდგრადობას აშენებს.
საბოლოო ჯამში, როცა რიცხვებს სწორ ნარატივს უხამებთ, გრძელვადიანი ხედვა ხელშესახები ხდება. სწორედ ეს აძლევს ორგანიზაციას უფლებას, იფიქროს მიმდინარე კვარტალის მიღმა.
წყარო: HBR
