in

როგორ გამოიყენა Twitter- მა სტრატეგიული მიდგომა – “სამუშაო უნდა შესრულდეს”?

“მითხარი”, “ისაუბრე” და “უთხარი სხვებს”…

ივლისში ფასიანი ქაღალდების ანალიტიკოსებთან საკონფერენციო ზარი გაიმართა, რათა Twitter-ის მეორე კვარტლის შემოსავალი განეხილათ. კომპანიის აღმასრულებელმა დირექტორმა, ჯეკ დორსიმ სტრატეგია ასე ჩამოაყალიბა: “ჩვენ ვაპირებთ, დაკავშირებული ფუნქციების და სერვისების ეკოსისტემა შევქმნათ, რომელიც სამ ძირითად მისიაზეა ორიენტირებული: სიახლეები – რა ხდება; დისკუსია – საუბარი; და ხალხის დახმარება ფულის მიღებაში”. 

pasha-statiebi
pasha-statiebi

დორსის მიდგომა, “სამი მნიშვნელოვანი ამოცანა”, ეხება კონცეფციას, სახელწოდებით “სამუშაო უნდა შესრულდეს”. ეს სტრატეგიული აქცენტი ძალიან მნიშვნელოვანია ისეთი კომპანიისთვის, როგორიცაა Twitter, რომელიც კონკურენციას უწევს Facebook-ს, TikTok-ს, New York Times-ს და ა. შ. მართლაც, ამ პლატფორმის სტატისტიკური მონაცემები გასაოცარი იყო – აქტიური მომხმარებლების ყოველდღიურმა რაოდენობამ 200 მილიონს გადააჭარბა. 2018 წელს კი ეს მაჩვენებელი 126 მილიონს წარმოადგენდა. რაც შეეხება წლიურ შემოსავალს, 2021 წლისთვის იგი 4 მილიარდ დოლარს უახლოვდება. 20 სექტემბრის მდგომარეობით კი თვითერის აქციები 170%-ით გაიზარდა.

ცხადია, ეს ყოველთვის ასე არ ყოფილა. როგორც ირკვევა, ჯერ კიდევ 2015 წლისთვის, როდესაც თვითერის სათავეში ჯეკ დორსი მოექცა, გაურკვეველი იყო კომპანიის მიმართულება. ამის პარალელურად, ფეისბუქი გასაოცარი ტემპით და მასშტაბით იზრდებოდა, ხოლო Snapchat ყველასათვის გამორჩეულ სიახლეს წარმოადგენდა. ამ ყველაფრის ფონზე კი თვითერმა 521 მილიონი დოლარის ზარალი განიცადა.

დორსიმ მოგვიანებით აღნიშნა: “ჩვენ ზედმეტად ვრეაგირებდით ყველაფერზე, რასაც ჩვენი კოლეგები აკეთებდნენ. არ გვქონდა მკაფიო წარმოდგენა, თუ რა იყო ჩვენი მიზანი და ნამდვილად მტკივნეულია”. 

თვითერის ერთ-ერთი ყველაზე ფუნდამენტური კითხვის წინაშე აღმოჩნდა – “რა ბიზნესში ვართ სინამდვილეში? “იმას, თუ როგორ განსაზღვრავს ორგანიზაცია თავის ბიზნესს, პრაქტიკულად ყველაფერზე აქვს გავლენა – რომელ მომხმარებელს ემსახურება, როგორ ემსახურება მათ, ვის უწევს კონკურენციას, რომელ გარე ძალებს მიაჩნია მნიშვნელოვანი, როგორ განმარტავს ამ ძალებს, რა სტრატეგიებს განიხილავს და იყენებს…

თუმცა უმეტეს შემთხვევებში ამ კითხვას მეტისმეტად შემზღუდველი და გაურკვეველი გზებით პასუხობენ. არასწორი მითითებების ჩარჩოს კი ახალი საფრთხეების გამოწვევა და შესაძლებლობების უგულებელყოფა შეუძლია. ეს ხშირად მაშინ ხდება, როდესაც ორგანიზაცია თავის გასაყიდ პროდუქტთან ახდენს იდენტიფიკაციას (მაგალითად, “ჩვენ ვართ სადაზღვევო ბიზნესში”, ან “ჩვენ ვართ საავტომობილო ბიზნესში”). ასევე, საქმე ეხება რაიმე შინაგან მახასიათებელთან და შესაძლებლობასთან იდენტიფიცირებას.

რეალურად, ნებისმიერი კომპანიის წარმატებას საფუძვლად უდევს მისი უნარი, საკუთარი მომხმარებლისთვის უნიკალური ღირებულება შექმნას. სწორედ ეს გადაწყვეტა იძლევა სამუშაოს შესასრულებელ მიდგომასაც. სამსახური შეიძლება იყოს გადასაჭრელი პრობლემა (მაგ., მანქანის შეკეთება) ან მიზანი (მაგ., კოლეჯში წასვლა). ეს იდეა, შესაძლოა, გამოყენებულ იქნას სტრატეგიული მიმართულების დასადგენად – და განსაკუთრებით ღირებულია, როგორც ორგანიზაციის იდენტობის განსაზღვრის საშუალება.

როგორ გამოიყენა Twitter-მა მიდგომა?

როგორც დორსი აღნიშნავს, კომპანიისთვის კრიტიკულ მომენტში სტრატეგიული სიცხადის ინსტრუმენტი იყო საჭირო. “მისი მეშვეობით გავარკვიე ის, რაც მე მაკლდა. ეს არის ის, თუ როგორ ვგეგმავთ და ვაშენებთ მომხმარებელზე ორიენტირებულ სტრუქტურას. ეს უკანასკნელი კი უპირველეს ყოვლისა იმაზე ფოკუსირებს, რატომ მიმართავენ მომხმარებლები ჩვენს კომპანიას”. 

1. სამუშაოების მთელი სპექტრის გაცნობიერება, რისთვისაც Twitter-ს უკვე იყენებენ 

კომპანიამ ეს ინფორმაცია მომხმარებლების ინტერვიუების მეშვეობით მიიღო. თვითერის თანამშრომლები აკვირდებოდნენ, როგორ ურთიერთქმედებდნენ მომხმარებლები პლატფორმასთან. შედეგად, ძალიან კონკრეტული დავალებების გრძელი ჩამონათვალი მიიღეს. თითოეული მათგანის გაერთიანება კი სამომავლოდ უფრო მაღალი დონის სტრატეგიული გეგმებისთვისაც შესაძლებელია.

2. პრიორიტეტი მიენიჭა იმ სამუშაოს, რომელზე ფოკუსირებაც სურდა თვითერს

ამის მიღწევა სემინარების საშუალებით გახდა შესაძლებელი. სემინარების ფარგლებში ფარგლებშიც კომპანიის აღმასრულებლებმა ვაკანსიების ჩამონათვალი ისეთი კრიტერიუმების საფუძველზე შეაფასეს, როგორიცაა მომხმარებლებში მათი განაწილება, მათი გადაწყვეტის სავარაუდო ღირებულება და აქვს თუ არა კომპანიას მყარი და დიფერენცირებული გამოსავალი.

საბოლოოდ, თვითერის მომხმარებელთა სამი პრიორიტეტის განსაზღვრა მოხდა – “მითხარი”, “ისაუბრე” და “უთხარი სხვებს”. მსგავსი სამუშაო გაკეთდა კომპანიის სხვა დაინტერესებული მხარეების პოზიციების პრიორიტეტიზაციისათვის, როგორიცაა რეკლამის განმთავსებლები და დეველოპერთა საზოგადოება.

3. გამოქვეყნდა შედეგები და ისინი რესურსების გამოსაყოფად გამოიყენეს. 

საბოლოო ჯამში, პრიორიტეტული ვაკანსიები მთელ კომპანიაში გამოცხადდა. ასევე, თვითერში წარმოადგინეს რესურსების განაწილების განსაზღვრისათვის განკუთვნილი მძლავრი მექანიზმი.  მაგალითად, მას შემდეგ რაც სტრატეგიული მიზნები გამოვლინდა, ყველა პროდუქტის ჯგუფმა და გუნდმა გადახედა არსებულ გეგმებს და შეაფასეს, როგორ უკავშირდება თითოეული პროექტი ერთ-ერთ პრიორიტეტულ მიზანს. თუ ამ კავშირის პოვნა შეუძლებელი იყო, პროდუქტი ავტომატურად ირიცხებოდა სამომავლო გეგმებიდან. ეს ახალი სტრუქტურა ორგანიზაციას გრძელვადიანი გეგმების შემუშავებაშიც დაეხმარა.

საგულისხმოა, რომ კონცეფცია ასევე გამოყენებულია დორსის სხვა კომპანიაში – Square. თავდაპირველი მიდგომა თვითერის მსგავსი იყო, კომპანიამ მომხმარებლებთან ინტერვიუების საფუძველზე შეაგროვა დავალებების შესასრულებლად საჭირო ინფორმაცია.

დასაქმების პერსპექტივის ღირებულება

მომხმარებელთა გამოწვევების თვალსაზრისით, ორგანიზაციის სტრატეგიის განსაზღვრა ხშირად წარმოქმნის ახალ მნიშვნელოვან შეხედულებებს წარმოქმნის და ინოვაციების რიცხვს ზრდის. ამის საილუსტრაციოდ, განვიხილოთ საავტომობილო კომპანიის საპირისპირო შედეგები, რომელიც განსაზღვრავს მის ბიზნესს პროდუქტის თვალსაზრისით (“ჩვენ ვართ ავტო ბიზნესში”) და სამუშაოების თვალსაზრისით (“ჩვენ ვართ პირადი მობილობის ბიზნესში”).

წყარო: HBR



#ამოისუნთქე – ანუ როგორ ზრუნავს „ევექსი კლინიკები“ ვაქცინაციის ტემპის ზრდაზე

Volvo, ახალი სრულად ელექტრო ავტომობილების დასამზადებლად, ტყავს აღარ გამოიყენებს