ზოგჯერ სპეციალისტებს ჰგონიათ, რომ ამოცანის შესრულება მხოლოდ მათ შეუძლიათ და უარს ამბობენ საქმის სხვისთვის განაწილებაზე. მაგალითად, ტომმა უარი თქვა, რომ დავალება კოლეგისთვის გაენაწილებინა. სინამდვილეში, ის სულაც არ იყო საკმარისად კომპეტენტური, რომ საქმე სრულად მიეყვანა ბოლომდე მარტოს. რეალურად, ის ყოყმანობდა დელეგირებაზე, რათა უფროსი დაერწმუნებინა, რომ მან სწორად აირჩია ლიდერი. ტომს სჯეროდა, რომ ყველა ამოცანის საკუთარ თავზე აღება საუკეთესო საშუალება იყო ამის დასამტკიცებლად.
ზოგჯერ ზეწოლა, რომელსაც ადამიანები ახდენენ საკუთარ თავზე, ეფუძნება რეალურ მოლოდინებს, ზოგჯერ კი განპირობებულია საკუთარი აღქმით, თუ რა უნდა გააკეთონ ლიდერებმა. მნიშვნელოვანია დავამსხვრიოთ ეს ცრუ წარმოდგენები და დავეხმაროთ მათ დაინახონ დელეგირების უპირატესობები.
თუ ახალგაზრდა ლიდერი ხართ, რომელიც ამ საკითხით ინტერესდება, აი, როგორ უნდა იმუშაოთ მასზე.
შეცვალეთ აზროვნების კუთხე
ბევრი ადამიანი იმიტომაა დაწინაურებული მენეჯმენტში, რადგან კარგად ასრულებდა სამუშაოს წინა პოზიციაზე. ეს ნიშნავს, რომ თქვენ, როგორც ინდივიდუალური კონტრიბუტორი, შესაძლოა ძლიერი იყავით შედეგების მიღწევასა და დავალებების შესრულებაში, მაგრამ მას შემდეგ რაც დაწინაურდებით ხელმძღვანელის როლში, უნდა აღიაროთ, რომ არ შეგიძლიათ ყველაფრის დამოუკიდებლად გაკეთება – არც უნდა აკეთოთ. რაც უფრო მაღალ პოზიციაზე იქნებით ორგანიზაციაში, მით უფრო ნაკლებად იქნებით ჩართული ყოველდღიური სამუშაოს შესრულებაში. თქვენ უნდა გქონდეთ იმის აღქმა, თუ რა ხდება ყოველ პროექტში, უშუალო წვლილის გარეშე.
განსაზღვრეთ რისი დელეგირებაა საჭირო და ვისთან
მას შემდეგ რაც მიხვდებით, რომ დელეგირება თქვენი სამუშაოს ნაწილია, შეგიძლიათ რეალისტურად იფიქროთ იმაზე, თუ რა სამუშაოს ასრულებთ, რა სამუშაოს ანაწილებთ და ვის უნაწილებთ მას. დაწერეთ ამ თვის ყველა დავალების ან პროექტის ყოვლისმომცველი სია. შემდეგ დაუსვით საკუთარ თავს შემდეგი კითხვა, რათა დაადგინოთ, რომელი საკითხების დელეგირება იქნებოდა უკეთესი:
რა ამოცანები ან პროექტები უშლის ხელს ჩემს უნარს ვიმუშაო „მაღალი დონის“ პროექტებზე, რომელთა განხორციელება მხოლოდ მე შემიძლია?
იყავით რეალისტური საკუთარ თავთან დაკავშირებით, თუ რას გულისხმობს „მაღალი დონე“. „მაღალი დონის“ პროექტები ხშირად ხელს უწყობს თქვენი კომპანიის გრძელვადიან სტრატეგიულ პრიორიტეტებს და ნაკლებად აქტუალურია, ყოველდღიურ ამოცანებთან შედარებით.
მაგალითი შეიძლება გულისხმობდეს: თქვენი გუნდის წევრებისთვის განვითარების მიზნების შექმნას, კვარტალური კრიტერიუმების დადგენას ან თქვენი დეპარტამენტის ინიციატივის გაძღოლას. ეს სამუშაო მოითხოვს თქვენს ლიდერულ და როგორც წესი, არ არის მიზანშეწონილი უფრო უმცროსი თანამშრომლისთვის დელეგირება.
მას შემდეგ რაც განსაზღვრავთ, რომელი სამუშაოა „მაღალი დონის“, გამორიცხეთ იგი დელეგირების სიიდან. დარჩენილი ამოცანები ან პროექტები გაითვალისწინეთ გასანაწილებლად.
დაფიქრდით, რომელი ამოცანები ან პროექტები შეიძლება იყოს სწავლის შესაძლებლობა, რომლებიც დაეხმარება გუნდს განვითარებაში?
იქნება ეს ერთჯერადი მოთხოვნა თუ უფრო დახვეწილი პროექტი, ყოველმა დავალებამ, რომელსაც ანაწილებთ წვლილი შეიტანოს „მაღალი დონის“ სამუშაოში, რომელზეც თქვენ ხართ პასუხისმგებელი.
იდეალურ შემთხვევაში, შეგიძლიათ დააკავშიროთ დავალება ან პროექტი თქვენი გუნდის წევრის ძლიერ მხარეებთან, მიზნებთან ან კარიერული განვითარების გეგმასთან, რაც ხელს შეუწყობს როგორც ორგანიზაციას, ასევე ინდივიდს.
მკაფიოდ მიაწოდეთ დავალება ან პროექტი თქვენი გუნდის წევრს. დააზუსტეთ როლები და შემდეგი ნაბიჯები
ახლა, როდესაც თქვენ გაქვთ წარმოდგენა იმის შესახებ, თუ რა სამუშაოს დელეგირება გსურთ და ვის უნაწილებთ მას, მიმართეთ გუნდის წევრებს თქვენი ხედვის გასაზიარებლად. მათ უნდა იცოდნენ, რა დავალებას აძლევთ, რატომ სთხოვთ მათ ამის გაკეთებას და რას მოელით შედეგად. არ აღწეროთ დავალება „ადვილად“ ან „რთულად“, უბრალოდ, მიეცით ამოცანა და აცადეთ, თავად იპოვონ ამოხსნის გზა. გააცანით, რა დონემდე შეუძლიათ იყვნენ დამოუკიდებლები გადაწყვეტაში.
აღნიშნეთ პროგრესი და მიეცით უკუკავშირი
მონიტორინგის დროს, მიაწოდეთ თქვენი გუნდის წევრებს უკუკავშირი თქვენ მიერ დელეგირებული პროექტის ან დავალების შესახებ, ასწავლეთ მათ და მიაწოდეთ მათ ნებისმიერი რესურსი, რომელიც შეიძლება საჭირო იყოს წინსვლისთვის (თუ ეს შესაძლებელია). არ იჩქაროთ კრიტიკულად შეფასება. ჯერ გაერკვიეთ, რას ფიქრობს თავად შემსრულებელი – როგორი იყო მისი მოცემულობა, რა გაუადვილდა, რა გაუძნელდა, სად სჭირდება დახმარება…
წყარო: HBR
