ამერიკაში კორპორაციული შედეგები წლებია უარესდება. დელოიტის საორიენტაციო კვლევის „ცვლის ინდექსის“ მიხედვით, აშშ-ს სააქციო კომპანიების აქტივების საერთო შემოსავალი 1%-ზე ქვემოთ დაეცა და 1965 წლის დონის მეოთხედს გაუტოლდა. ბაზრის ძალის კომპანიებიდან მომხმარებლებზე გადასვლასთან ერთად გლობალური კონკურენცია მეტად ინტენსიური გახდა და თითქმის ყველა სფეროს მენეჯერები მკაცრი გამოწვევების წინაშე აღმოჩნდნენ. საქმის წარმოებისთვის საჭირო კონკურენტული სტრატეგიების შემუშავებისა და განხორციელებისთვის მეტი კრეატიული მიდგომები გახდა საჭირო. მაგრამ გრძელ-ვადიანი წარმატების მისაღწევად მხოლოდ კონკურეტულობა არ კმარა. ახალი მოთხოვნების გენერირების და ახალი ბაზრების დაპყრობის უნარი სულ უფრო და უფრო მეტ მნიშნვლობას იძენს.
ბაზრის ჩამოყალიბების სარგებელი უზარმაზარია. მაგალითისთვის ეფლის და მაიქროსოფთის შედარებაც კი საკმარისია. უკანასკნელი 15 წლის განმავლობაში ეფლმა iPod-ის, iTunes-ის, iPhone-ის და iPad-ის წარდგენით ბაზრის შექმნის სვლების მთელი სერია განახორციელა. 2001 წელს iPod-ის გამოშვებიდან 2014 წლის ფისკალურ წლამდე ეფლის საბაზრო კაპიტალიზაცია გაყიდვების და მოგების ზრდის შედეგად 75-ჯერ გაიზარდა. იმავე პერიოდში მაიქროსოფთის საბაზრო კაპიტალიზაციას მხოლოდ 3%-იანი მატება ჰქონდა, მიუხედავად იმისა, რომ ეფლზე ხუთჯერ მეტი შემოსავალი მიიღო, რაც ეფლის ნახევარს უდრის. მოგების ორი ძველი ბიზნესიდან – Windows-იდან და Office-იდან მიღება და ახალი ბაზრების უგულებელყოფა მაიქროსოფთს ძვირი დაუჯდა.
რა თქმა უნდა, ეს არ ნიშნავს, რომ კომპანიები არ აღიარებენ ახალი ბაზრების მნიშვნელობას. პირიქით, მათი ხელმძღვანელები მათ შექმნას სულ უფრო და უფრო ხშირად ცდილობენ და ამ მიზნით საკმაოდ დიდ ინვესტიციებსაც ანხორციელებენ. მაგრამ, მიუხედავად ამისა, თითქოს სულ რამდენიმე კომპანია თუ ახერხებს გარღვევას. კონკრეტულად რა უშლის დანარჩენს ხელს?
ჩვენი წიგნის ლურჯი ოკეანის სტრატეგიის პირველი გამოცემიდან ათი წლის შემდეგ ბაზრის შექმნის პროცესში ჩართულ უამრავ მენეჯერს გავესაუბრეთ. მათი წარმატებების და მარცხის გაანალიზების შემდეგ მათი ძალისხმევის განმსაზღვრელი რამდენიმე საერთო ფაქტორი ჩამოვაყალიბეთ: მსოფლიოს მუშაობის თეორიის სათავე მათი გონების მოდელია. მიუხედავად იმისა, რომ გონებრივი მოდელი ადამიანის ქვეცნობიერში იმალება, ქცევის და არჩევნის იმდენად ძლიერი მამოძრავებელია, რომ უამრავი ნევროლოგი მათ ადამიანის საპასუხო რეაქციის განმსაზღვრელ ავტომატურ ალგორითმებადაც კი მოიხსენიებს.
გონებრივ მოდელებს თავიანთი საზღვრები აქვთ. რთულ პერიოდებში ძლიერი გონებრივი მოდელი შესაძლოა სწრაფი გადაწყვეტილებების მიღებაში დაგეხმაროთ, რაც გადარჩენისთვის გადამწყვეტი შეიძლება აღმოჩნდეს. მისი საწყისები აუდიტორიაში მიღებულ ცოდნაში და ბიზნეს გამოცდილების წლებში უნდა ვეძებოთ. ისინი მენეჯერებს კონკურენტულ გამოწვევებზე სათანადო პასუხის გაცემაში ეხმარებიან. მაგრამ ჩვენი მათთან საუბრებიდან ჩანს, რომ ის გონებრივი მოდელები, რომლებსაც მენეჯერები არსებული საბაზრო სივრცეში მოლაპარაკებებისას იყენებენ, ახალი ბაზრის შექმნისას ხელისშემშლელ ფაქტორს წარმოადგენს.
ჩვენს კვლევებსა და განხილვებში მენეჯერების გონებრივ მოდელებში ჩანერგილი ექვსი ძირითადი დაშვება გამოვავლინეთ. მათ წითელი ოკეანის ხაფანგებად მოვეხსენიებთ, რადგან მენეჯერებს წითელ ოკეანეში სწრაფად ითრევს – სწორედ იმ საბაზრო სივრცეებში, რომლებშიც კომპანიები საბაზრო წილის მოსაპოვებლად სისხლიან ბრძოლებში ერთვებიან და ლურჯ ოკეანეში, მანამდე უცნობ და უკონკურენტო, უზარმაზარი შესაძლებლობების სივრცეში შესვლას აბრკოლებს. პირველი ორი მახე მარკეტინგული დაშვებებიდან იღებს სათავეს, კერძოდ კი, მომხმარებლის ორიენტაციას და ნიშას ეყრდნობა; შემდეგი ორი ტენოლოგიურ ინოვაციებთან და კრეატიულ დესტრუქციებთან დაკავშირებულ ეკონომიკური გაკვეთილებიდან. ბოლო ორი კი, კონკურენტული სტრატეგიის პრინციპებიდან, რომელიც განსხვავებასა და დაბალ ფასს ურთიერთგამომრიცხავ არჩევანად აღიქვამს. ქვემოთ თითოეულ ხაფანგს დეტალურად განვიხილავთ და ვნახავთ, თუ როგორ აფერხებენ ისინი ახალი ბაზრის შექმნის კომპანიების მცდელობებს.
პირველი ხაფანგი: ბაზრის შექმნის სტრატეგიის და მომხმარებელზე ორიენტირებულ მიდგომის გაიგივება
ახალი მოთხოვნის შექმნა ბაზრის შექმნის სტრატეგიის მთავარი აზრია. ის არა-მომხმარებლების მომხმარებლებად გადაქცევას მოიაზრებს, როგორც ეს salesforce.com-ის შემთხვევაში მოხდა, როცა CRM-ის მოთხოვნად პროგრამულ უზრუნველყოფას ახალი ბაზარი შეუქმნა, რითაც ის მცირე და საშუალო კომპანიები მოიზიდა, რომლებიც ადრე მის საჭიროებას ვერ ხედავდნენ.
პრობლემა იმაშია, რომ მენეჯერები, განსაკუთრებით კი მარკეტერები, სავსებით დასაბუთებულად ფიქრობდნენ, რომ კლიენტი მეფეა. შესაბამისად, ფირქობენ კიდეც, რომ ბაზრის შექმნის სტრატეგია მომხმარებლიდან იღებს სათავეს, რაც თავის მხრივ, არსებულ კლიენტებზე და მათ გაბედნიერებაზე ფოკუსირებას განაპირობებს.
ასეთი მიდგომით ახალი ბაზრის შექმნა ნაკლებად სავარაუდოა. ახალი ბაზრისთვის ორგანიზაცია არა-მომხმარებელზე უნდა ფოკუსირდეს და გააანალიზოს მათ მიერ სფეროს შეთავაზების უარყოფის მიზეზი. სწორედ არა-მომხმარებლებში და არა მომხმარებლებში იმალება სფეროს საზღვრების შეზღუდვის მიზეზები. ამის საპირისპიროდ, არსებულ კლიენტებზე ფოკუსირებით ორგანიზაცია მათთვისვე შექმნის კონკურენტებზე უკეთეს გადაწყვეტილებებს და კომპანიას წითელ ოკეანეში ჩატოვებს.
განვიხილოთ 2006 წელს სონის მიერ პორტატული წამკითხველი სისტემის (Portable Reader System – PRS) წარმოების დაწყება. კომპანიის მიზანი ელექტრონული წამკითხველის ფართო მომხმარებლებისთვის მიწოდებით წიგნების საბაზრო სივრცის გახსნა იყო. მიზნის მისაღწევად ელექტრონული წამკითხველის იმ არსებული მომხმარებლების გამოცდილება გაანალიზეს, რომლებიც არსებული პროდუქტების ზომით და ეკრანის ცუდი ხარისხით იყვნენ უკმაყოფილო. სონიმ საპასუხოდ თხელი, მსუბუქი, წასაკითხად გამოსადეგი ეკრანიანი მოწყობილობა გამოუშვა. მედიის ქების და უფრო კმაყოფილი მომხმარებლების მიუხედავად, PRS-მა ამაზონის კინდლთან ომი წააგო, რადგან იმ არა-მომხმარებლების მოზიდვა ვერ მოახერხა, რომლებიც ელექტრონულ წამკითხველებს არა მისი ზომისა და მოწყობილობის ეკრანის ხარისხის გამო იწუნებდნენ, არამედ მნიშვნელოვანი წიგნების სიმცირე აფერხებდათ. წიგნების მდიდარი არჩევნის და მათი მარტივი გადმოწერის არ არსებობის გამო, მომხმარებლები ისევ ბეჭდურ წიგნს ამჯობინებდნენ.
ამაზონმა ეს სიტუაცია 2007 წელს კინდლის გამოშვებასთან ერთად გაანალიზა, მომხმარებლებს PRS-ის მარკეტზე 4-ჯერ მეტი ელექტრონული წიგნები შესთავაზა და მარტივად გადმოწერის შესაძლებლობაც მისცა. გაშვებიდან 6 საათში კინდლი ამოიყიდა, რადგან ბეჭდური წიგნის მომხმარებლები ელ. წიგნების მკითხველებიც სწრაფად გახდნენ. მიუხედავად იმისა, რომ სონიმ ელექტრონულ წამკითხველებზე უარი თქვა, კინდლმა წიგნის მყიდველების მთლიანი ბაზარი 2008-ის 2%-იდან 2014-ში 28%-მდე გაზარდა. დღეს კი მომხმარებელს 2.5 მილიონზე მეტ ელექტრონულ წიგნს სთავაზობს.
მეორე ხაფანგი: ბაზრის შექმნის სტრატეგიის და ნიშურ სტრატეგიის გაიგივება
მარკეტერები ნიშური ბაზრის იდენტიფიცირებისა და მოპოვებისთვის ბაზრის ვიწრო სეგმენტაციას დიდ მნიშვნელობას ანიჭებენ. მიუხედავად იმისა, რომ ნიშური სტრატეგია ხშირად ძალიან ეფექტურია, არსებულ სივრცეში ნიშის აღმოჩენა ახალი სივრცის იდენტიფიცირებას არ ნიშნავს.
განვიხილოთ 2003 წელს დელტას მიერ შექმნილი ავიაკომპანია სონგის (Song) მაგალითი. დელტას მიზანი კონკრეტული სეგმენტაციით დაბალ ბიუჯეტიან გადამზიდავებში ახალი საბაზრო სივრცის შექმნა იყო. ფოკუსირება ელეგანტურ საქმიან ქალბატონებზე გააკეთა, იმ სეგმენტზე, რომლესაც, როგორც აღმოჩნდა, დანარჩენი მგზავრებისა და საქმიანი ადამიანებისგან განსხვავებული მოთხოვნები ჰქონდა. სხვა არც ერთ ავიაკომპანიას ამ ჯგუფზე მანამდე არ უფიქრია. საქმიან და მაღალი მობილობით გამორჩეულ ქალბატონებთან ჩატარებული მრავალი ფოკუს-ჯგუფის შედეგად დელტამ მათ ორგანული საკვები, სპეციალური კოქტეილები, გასართობი ღონისძიებების ფართო არჩევანი, ფრენის დროს ვარჯიში და ქეით სფეიდის ბრენდში (Kate Spade) გამოწყობილი გამცილებლები შესთავაზა. სტრატეგიის მიზანი ბაზრის სიცარიელის შევსება იყო. შეიძლება წარმატებულიც ყოფილიყო, თუმცა სეგმენტი იმდენად პატარა აღმოჩნდა, რომ კომპეტენტური ფასის შეთავაზება შეუძლებელი გახდა. შედეგად, სონგის ბოლო ფრენა 2006 წლის აპრილში, მისი დაწყებიდან 36 თვეში შესრულდა.
ბაზრის შექმნის წარმატებული სტრატეგია ვიწრო სეგმენტაციას არ გულისხმობს. უფრო ხშირად ბაზრის დესეგმენტაციაა ჯგუფებს შორის მთავარი საერთო ნიშნების აღმოჩენის გზით, რაც გაცილებით ფართო მოთხოვნის შექმნას შეუწყობდა ხელს. პრეტ ა მენგერი (Pret A Manger), ბრიტანული საკვები ობიექტების ქსელი, მზა ლანჩის მომხმარებლების სამ განსხვავებულ სეგმენტს აკვირდებოდა: რესტორნების ვიზიტორებს, სწრაფი კვების მომხმარებლებს და ადამიანებს, რომლებსაც სამსახურში სახლში წინასწარ გამზადებული ლანჩი მიაქვთ. ამ სამ ჯგუფს შორის უამრავი განსხავების მიუხედავად, მათ სამი საერთო დამახასიათებელი ნიშან-თვისებაც აღმოაჩნდათ: ყველა მათგანისთვის მნიშვნელოვანი იყო ახალი, სასარგებლო ლანჩი, რომელსაც მიიღებდნენ სწრაფად და მისაღებ ფასად. საკითხის ასეთმა ჩაღრმავებამ პრეტ ა მენგერს შესაძლებლობა მისცა ამ ჯგუფების საშუალებით აუთვისებელი მოთხოვნის გახსნის და გაერთიანების შესაძლებლობა დაენახა კომერციულად გამართლებული ახალი ბაზრის შესაქმნელად. მისი კონცეფცია რესტორნის ხარისხის სენდვიჩები გახდა, რომლებსაც ყოველდღიურად მაღალი ხარისხის ინგრედიენტებისგან სწრაფი კვების ობიექტებზე სწრაფად ამზადებდნენ და მომხმარებლებს მისაღებ ფასად სთავაზობდნენ. პრეტ ა მენგერი უკვე 30 წელია ამ სეგმენტში ზრდას განაგრძობს.
მესამე ხაფანგი: ბაზრის შექმნის სტრატეგიების და ტექნოლოგიური ინოვაციების გაიგივება
კვლევა და განვითარება (R&D) და ტექნოლოგიური ინოვაცია ბაზრის განვითარების და ინდუსტრიის ზრდის მთავარ ფაქტორად ფართოდ არის აღიარებული. შესაბამისად, გასაგებიც არის, რომ მენეჯერები საკუთარ თავს ახალი ბაზრის აღმოჩენების გასაღებად მიიჩნევენ. მაგრამ, სინამდვილეში ბაზრის შექმნა უცილობლად ტექნოლოგიურ ინოვაციას არ გულისხმობს. იელოუ თეილმა (Yellow Tail) ახალი ბაზარი (მათ შემთხვევაში მარტივი ღვინო ყველასთვის) ყოველგვარი ტექნოლოგიების გარეშე შექმნა. ასევე მოიქცა სტარბაქსიც და სირკუ დე სოლეილიც. მაშინაც კი, როცა ტექნოლოგია განსაზღვრავს ზოგიერთი კომპანიის ბაზარს (salesforce.com, უბერი, ან ინტუიტის Quicken), ის სულაც არ არის მათი შეთავაზებების წარმატების მიზეზი. ასეთი პროდუქტები და სერვისების წარმატება მათი სიმარტივის და ადამიანების მიერ მათი სიყვარულის დამსახურებაა. მათი ტექნოლოგია, როგორც წესი, მყიდველებს საერთოდ არ ახსოვთ.
განვიხილოთ Segway Personal Transporter (ორბორბლიანი ელექტრონული გადასაადგილებელი მოწყობილობა), რომელიც ბაზარზე 2001 წელს გამოჩნდა. იყო, თუ არა ეს ტექნოლოგიური ინოვიაცია? რა თქმა უნდა, იყო. ეს იყო იმ დროისთვის პირველი თვით-ბალანსირებადი ტრანსპორტი და საკმაოდ კარგადაც მუშაობდა. თუ წინ გადაიხრებით, პირდაპირ მიდიხართ; უკან გადაიხრებით და უკან მიდიხართ. ეს ინჟინრული საოცრება იმ დოისთვის ყველაზე მეტად განხილვადი ინოვაცია იყო. მაგრამ, მიუხედავად ამისა, მომხმარებლების უმრავლესობას სულაც არ სურდა $ 5 000-ის გადახდა პროდუქტში, რომლის გამოყენებაც არც თუ მოსახერხებელი იყო: სად უნდა გაეჩერებინათ? მანქანით როგორ უნდა წაეღოთ? სად უნდა ევლოთ – ტროტუარებზე თუ მანქანით სავალ გზაზე? შეიძლებოდა თუ არა მისი ავტობუსით ან მეტროთი გადატანა? სეგვეი წაუგებადობის ზღვრის მიღწევას ბაზარზე გასვლიდან ექვს თვეში გეგმავდა, თუმცა გაყიდვებმა წარმოუდგენლად დაიკლო და კომპანიაც 2009 წელს გაიყიდა. ეს გასაკვირი სულაც არ იყო. სეგვეის ბაზარზე გამოჩენიდან სულ მალე ჟურნალმა თაიმმა სეგვეის გამომგონებლზე, დინ კამენზე სტატიაში იწინასწარმეტყველა: „ნებისმიერი ტექნოლოგისთვის ერთ-ერთი რთულად მისაღები რეალობა ის არის, რომ ბიზნესის წარმატება ან მარცხი იშვიათად განისაზღვრება ტექნოლოგიის ხარისხით“.
მეოთხე ხაფანგი: ბაზრის შექმნის და კრეატიული ნგრევის გაიგივება
ჯოსეფ შუმპეტერის კრეატიული ნგრევის თეორია ინოვაციური ეკონომიკის მთავარი არსია. როცა გამოგონება ბაზარს ძველი ტექნოლოგიის ან არსებული პროდუქტისა თუ სერვისის ჩანაცვლებით ბაზარს ანგრევს, სახეზე კრეატიული ნგრევა გვაქვს. მაგალითისთვის, ციფრულმა ფოტოგრაფიამ მთლიანად გაანადგურა ფირი. შუმპეტერის აზრით, ძველი მუდმივად ინგრევა და ნაცვლდება ახლით.
მაგრამ, ყოველთვის გულისხმობს თუ არა ბაზრის შექმნა ნგრევას? რა თქმა უნდა, არა. აქ არადესტრუქციული შექმნაც იგულისხმება, სადაც ახალი მოთხოვნის შექმნა არსებული პროდუქტის და სერვისის ჩაუნაცვლებად ხდება. მაგალითისთვის, ვიაგრა, რომელმაც წამლების ახალი ბაზარი შექმნა. ვიაგრას არც ერთი არსებული პროდუქტი ან არსებული ტექნოლოგია არ ჩაუნაცვლებია. მან ბევრი მამაკაცისთვის უდიდესი პრობლემის რეალური გადაწყვეტილების შეთავაზებით ახალი მოთხოვნა შექმნა. გრამენ ბანკის (Grameen Bank) მიკროფინანსური ბაზარი კიდევ ერთ მაგალითად შეიძლება დავასახელოთ. ბაზრის შექმნის უამრავი სვლა მანამდე არ არსებული გადაწყვეტილების შეთავაზების გამო არადესტრუქციულია. იგივე შეიძლება ითქვას სოციალურ ქსელებსა და ქრაუდფანდინგზეც. მაშინაც კი, როცა ბაზრის შექმნის პროცესში გარკვეულ ნგრევას ვაწყდებით, თამამად შეგვიძლია ვთქვათ, რომ არადესტრუქციული ელემენტები იმაზე მეტია, ვიდრე ერთი შეხედვით ჩანს. მაგალითად, ნინტენდოს Wii სათამაშო კონსოლმა ჩანაცვლებაზე მეტად შეავსო არსებული სათამაშო სისტემები, რამდენადაც ის ბავშვები და უფროსები მოიზიდა, რომლებიც ადრე არც კი იყვნენ დაინტერესებული ვიდეო თამაშებით.
ბაზრის შექმნის და ნგრევის გაიგივება არა მარტო ზღუდავს ორგანიზაციის შესაძლებლობებს, არამედ ბაზრის შექმნის სტრატეგიების წინააღმდეგობასაც განაპირობებს. კომპანიის თანამშრომლებს, როგორც წესი არ ხიბლავთ კრეატიული დესტრუქციის და ნგრევის ცნება, რადგან ეს მათსავე სტატუსს და სამსახურს შეიძლება ემუქრებოდეს. შესაბამისად, კომპანიის ბაზრის შექმნის მცდელობა შესაძლოა რესურსების გადახარჯვით, არასათანადოდ მაღალი ხარჯებით და თანამშრომლებთან ნაკლები კოლაბორაციით ჩაკლან. ბაზრის შემქნელებისთვის უმნიშვნელოვანესია ამ საფრთხის თავიდან არიდება იმის ხაზგასმით, რომ მათი პროექტი არც დესტრუქციულია და არც დამანგრეველი.
მეხუთე ხაფანგი: დიფერენციაციის და ბაზრის შექმნის გაიგივება
კონკურენტულ გარემოში კომპანიები პოზიციის შერჩევასისას ე.წ. პროდუქტიულობის ზღვარს ეყრდნობიან – დანახარჯის ღირებულებასა და ზღვრულ ფასს შორის დიაპაზონი, რომელიც ინდუსტრიის მოცემული სტრუქტურიდან და ნორმებიდან გამომდინარეა შესაძლებელი. დიფერენციაცია ამ ზღვარზე არსებული სტრატეგიული პოზიციაა, სადაც კომპანია კონკურენტებისგან პრემიალური ღირებულებით გამოირჩევა; ზღვრული ფასი, როგორც წესი კომპანიისთვის შედარებით მაღალ დანახარჯს და მომხმარებლისთვის მაღალ ფასს ნიშნავს. ჩვენი დაკვირვებით, ბევრი მენეჯერი მიიჩნევს, რომ ბაზრის შექმნა სწორედ ეს არის.
სინამდვილეში, ბაზრის შექმნა ანგრევს ამ ორ ცნებას. საქმე დიფერცენციაციის და დაბალი ფასის ერთდროულად დანერგვას ეხება. განსხვავდებიან თუ არა სხვა მოთამაშეებისგან იელოუ თეილი და salesforce.com? რა თქმა უნდა. თუმცა, ისიც უნდა აღინიშნოს, რომ ორივე კომპანია დაბალი ფასებითაც გამოირჩევა. ბაზრის შექმნის სტრატეგია ორივე შედეგის ერთდროულად მიღწევას გულისხმობს და არა ერთ-ერთის. ეს განსხვავება აუცილებლად უნდა გავითვალისწინოთ, რადგან, როცა კომპანიები შეცდომით მიიჩნევენ, რომ ბაზრის შექმნა დიფერენციაციის სინონიმია, ხშირად იმაზე აკეთებენ აქცენტს, თუ რა უნდა გააუმჯობესონ ან შექმნან გამოყოფისთვის და დაბალი ფასის მისაღწევად საჭირო ნაბიჯებს ნაკლებ ყურადღებას უთმობენ. შედეგად, ახალი საბაზრო გარემოს აღმოჩენის ნაცვლად, შესაძლოა არსებულ სფეროში არა-ადეკვატურად პრემიუმ კონკურენტებად იქცნენ.
მაგალითად, BMW, რომელმაც 2000 წელს C1-ის წარმოებით ურბანულ ტრანსპორტში ახალი ბაზრის შექმნა განიზრახა. ევროპაში საცობები ყველასთვის მტკივნეული თემაა და უამრავ ადამიანს აკარგვინებს დროს. შესაბამისად, BMW-მ ისეთი ტრანსპორტის შექმნა გადაწყვიტა, რომელიც მის მომხმარებლებს გადატვირთული მოძრაობის დამარცხებაში დაეხმარებოდა. C1 ორბორბლიანი სკუტერია, რომლის სამიზნე აუდიტორიაც პრემიუმ ბაზარია. სხვა სკუტერებისგან განსხვავებით აქვს სახურავი და საწმენდებით აღჭურვილი საქარე მინა. BMW-მ უსაფრთხოებაც გაითვალისწინა. C1-ის მძღოლს ოთხწერტილიანი ღვედი, ალუმინის გალია, მხრის სიმაღლის ხვეული კარკასი და წინა საბურავის შეკრული ზონა იცავდა.
ამ ყველა დამატებითი მახასიათებლის გამო C1-ის აწყობა საკმაოდ ძვირი ჯდებოდა და მისი ფასიც $ 7 000 – $ 10 000-ის ფარგლებში მერყეოდა ტიპიური სკუტერის $ 3 000 – $5 000-ის წინააღმდეგ. მიუხედავად იმისა, რომ C1 სხვა სკუტერებისგან განსხვავდებოდა, ახალი საბაზრო სეგმენტის შექმნა ვერ მოახერხა, როგორც ამას BMW იმედოვნებდა. 2003 წლის ზაფხულში BMW-მ C1-ის წარმოების შეჩერების შესახებ განაცხადა, რამდენადაც სკუტერმა დაგეგმილ გაყიდვებს ვერ მიაღწია.
მეექვსე ხაფანგი: ბაზრის შექმნის სტრატეგიების და დაბალი ფასის სტრატეგიების გაიგივება
ეს ხაფანგი, როცა მენეჯერები ფიქრობენ, რომ ახალი ბაზრის შექმნა დაბალი ფასის მიღწევით შეუძლიათ, მეხუთე ხაფანგის საპირისპიროა. როცა ორგანიზაცია ბაზრის შექმნის სტრატეგიას მხოლოდ დაბალი ფასის სტრატეგიის სინონიმად განიხილავს, მეტ აქცენტს არსებული შეთავაზების ფასის შემცირებაზე აკეთებს და მისი ფასეულობის გაზრდისთვის გასაუმჯობესებელ ან შესაქმნელ დეტალებს უგულებელყოფს.
ოუვა (Ouva) ვიდეო თამაშების კონსოლია, რომელიც სწორედ ამ ხაფანგში გაება. 2013 წლის ივნისში, როცა კომპანიამ თავისი პროდუქტების გაყიდვა დაიწყო, ისეთი დიდი კომპანიები, როგორებიც არიან სონი, მაიქროსოფთი და ნინტენდო მომხმარებლებს TV ეკრანთან დაკავშირებულ და მაღალი ხარისხის სათამაშო კონსოლებს სთავაზობდა $199 – $419 ფარგლებში. დაბალ ფასიანი კონსოლის არ არსებობის გამო, ბევრ მომხმარებლისთვის მისაღები უნდა ყოფილიყო პორტატული მოწყობილობების ან TV ეკრანთან იაფ-ფასიანი კაბელით დაკავშირებული მობილური მოწყობილობების გამოყენება.
ძვირად ღირებულ კონსოლებსა და პორტატულ მოწყობილობებს შორის საბაზრო სივრცის ათვისების მიზნით, ოუვამ დაბალ ფასიანი ($99) ღია „მიკროკონსოლი“ წარადგინა, რომელიც მომხმარებლებს TV ეკრანებზე მისაღებ ხარისხს და უფასო თამაშებს სთავაზობდა. იაფი და მარტივი მოწყობილობა ბევრისთვის მისაღები იყო, თუმცა ოუვას კატალოგს მდიდარს ვერ უწოდებდი – არც ხარისხიანი თამაშებით გამოირჩეოდა, არც 3D ჩვენებით, არც კარგი გრაფიკით და სიჩქარით, რასაც ასე აფასებენ გეიმერები. დაბალი ფასის სანაცვლოდ კომპანია ბევრ მსხვერპლზე წავიდა. ამასთან ერთად, ოუვას პორტატული მოწყობილობების მთავარი უპირატესობა, კერძოდ კი მობილობა აკლდა. ამ მახასიათებლების არ არსებობის გამო პოტენციურ გეიმერებს ოუვას შეძენის ერთი მიზეზიც კი აღარ დარჩათ. კომპანია ამჟამად თავის გაყიდვას ცდილობს და აქცენტს სათამაშო კონსოლის ბიზნესის ნაცვლად, თანამშრომლების უნარებზე აკეთებს. თუმცა, მყიდველი ჯერ კიდევ არ ჩანს.
ისევ და ისევ უნდა აღვნიშნოთ, რომ ბაზრის შექმნის სტრატეგია ორივე ბოლოს გაერთიანებას გულისხმობს: ის დიფერენციაციასაც ახერხებს და დაბალ ფასსაც ინარჩუნებს. ამ თვალსაზრისით, ახალი ბაზარი ფასის გამოყენებას არა კონკურენციის, არამედ არსებული ალტერნატივების წინააღმდეგ გულისხმობს. შესაბამისად, სულაც არ არის საჭირო, რომ ახალი ბაზარი დაბალ საფასო სეგმენტში ვეძებოთ. ის შეიძლება ძალიან მაღალ-ფასიანიც იყოს სირკუ დე სოლეილის, სტარბაქსის და დაისონის მსგავსად.
მაშინაც კი, როცა კომპანია ახალ ბაზარს დაბალ საფასო სეგმენტში ქმნის, მომხმარებელი შეთავაზების დიფერენციაციას აუცილებლად ახდენს. მაგალითისთვის, Southwest Airlines და სვოჩი. Southwest თავისი მეგობრული, სწრაფი და ჰაერში სახმელეთო ტრანსპორტის შეგრძნებით გამოირჩევა. სვოჩის თანამედროვე და სახალისო დიზაინი კი მის მოდურ განაცხადს ამყარებს. მაგრამ ორივე კომპანიის შეთავაზება დიფერენციაციასაც მოიცავს და დაბალ ფასსაც.
წითელი ოკეანის ხაფანგებში წარმოდგენილი მიდგომები და სტრატეგიები ნამდვილად არ არის არასწორი ან ცუდი. ყველა მათგანი გარკვეულ მიზანს ემსახურება. მაგალითად, მომხმარებელზე ფოკუსირება პროდუქტებს და მომსახურებას აუმჯობესებს, ტექნოლოგიური ინოვაცია კი ბაზრის განვითარების და ეკონომიკური ზრდის გასაღებია. ანალოგიურად, დიფერენციაცია და დაბალი ფასი ეფექტური კონკურენტული სტრატეგიებია. მაგრამ, აუცილებლად უნდა გავუსვათ ხაზი, რომ ეს სტრატეგიები არ ქმნიან ახალ ბაზარს. და როცა ბაზრის შექმნის მაღალ ბიუჯეტიან მცდელობების მამოძრავებელი ძალები ხდებიან, შესაძლოა არამომგებიანი და წარუმატებელი ბიზნესი შექმნან, რაც განვიხილეთ კიდეც ზემოთ. ამიტომაც არის მნიშვნელოვანი იმ ადამიანების გონებრივი მოდელების და დაშვებების გადამოწმება, რომლებიც ბაზრის შექმნის სტრატეგიის შექმნის ცენტრალურ ფიგურებს წარმოადგენენ. თუ ეს გონებრივი მოდელები და დაშვებები ახალი ბაზრის შექმნის სტრატეგიულ მიზანს არ ემთხვევა, მათი კითხვის ნიშნის ქვეშ დაყენება მოგიწევთ. წინააღმდეგ შემთხვევაში, აუცილებლად გაებმებით წითელი ოკეანის ხაფანგებში.
წყარო: HBR
