B2B სექტორში მომუშავე კომპანიების უმრავლესობას ერთი საერთო, ძვირადღირებული პრობლემა აერთიანებს. ეს არის უფსკრული იმ რეალურ სარგებელს შორის, რასაც პროდუქტი ქმნის და იმ ღირებულებას შორის, რომლის დანახვა, გაზომვა და საკუთარი ხელმძღვანელობის წინაშე დასაბუთება თავად მომხმარებელს შეუძლია. საწყისი სწრაფი ზრდის პერიოდში ეს ნაკლი შეუმჩნეველია, თუმცა როგორც კი გაყიდვების ტემპი იკლებს ან ბაზარზე ალტერნატივები ჩნდება, პრობლემა მწვავედ იჩენს თავს. შედეგად, კონტრაქტების განახლება ფერხდება, ფასზე წნეხი იზრდება და სტრატეგიული გარიგებები იშლება.
კომპანია Splunk-ის ისტორია ამ დილემის თვალსაჩინო მაგალითია. 2013 წელს კომპანიის შემოსავალი თითქმის $200 მილიონს აღწევდა და ყოველწლიურად 50%-ზე მეტით იზრდებოდა. IT გუნდები აღფრთოვანებულები იყვნენ პროდუქტის შესაძლებლობით, სწრაფად გადაეჭრა ურთულესი საოპერაციო ხარვეზები. თუმცა, პარალელურად გაიზარდა ხარჯებიც. კლიენტი კომპანიების ფინანსური და ტექნოლოგიური ხელმძღვანელები მიიჩნევდნენ, რომ სისტემა მეტისმეტად ძვირი იყო, რადგან ყოველდღიური მომხმარებლების გარდა, მენეჯმენტის დონეზე არავის შეეძლო იმ ეკონომიკური სარგებლის გაზომვა, რასაც ეს პლატფორმა ბიზნესს რეალურად აძლევდა. შიდა ტრანსფორმაცია ფოკუსირებული იყო მომხმარებლისთვის ბიზნესღირებულების ახსნასა და გაზომვაზე. ამან Splunk-ს საშუალება მისცა, ექვს წელიწადში შემოსავალი $2.3 მილიარდამდე გაეზარდა, 2024 წელს კი Cisco-მ კომპანია $28 მილიარდად შეისყიდა.
თანამედროვე ბაზარზე, სადაც ტექნოლოგიური უპირატესობები თვეების განმავლობაში უფასურდება, ხოლო კომპანიები ინვესტიციებს განსაკუთრებული სიფრთხილით ეკიდებიან, კლიენტისთვის საკუთარი ფასეულობის დამტკიცება გადარჩენის მთავარი პირობაა.
ბიზნესღირებულების სიღრმისეული გააზრება
მომხმარებელზე ორიენტირებული მიდგომის ჩამოყალიბება იწყება იმის ზუსტი კვლევით, თუ როგორ ეხმარება პროდუქტი კლიენტს რისკების შემცირებაში, შემოსავლის ზრდასა თუ ხარჯების ოპტიმიზაციაში. ეს პროცესი სცდება სტანდარტული გამოკითხვების ფარგლებს. საჭიროა გაყიდვების, მომხმარებელთა მხარდაჭერისა და პროდუქტის გუნდების დაკვირვებების გაერთიანება, რასაც შერჩეულ კლიენტბთან სიღრმისეული დიალოგი უნდა მოჰყვეს. მიღებული მონაცემებით იქმნება მოდელი, რომელიც პროდუქტის რეალურ ფინანსურ და საოპერაციო გავლენას აღწერს.
გაყიდვების პროცესის ტრანსფორმაცია
ღირებულებაზე ორიენტირებული მიდგომის პრაქტიკაში დანერგვა ყველაზე სწრაფ შედეგს გაყიდვების გუნდში იძლევა. გაყიდვების მენეჯერებმა ყურადღება ფუნქციონალის დემონსტრირებიდან ბიზნესშედეგების დასაბუთებაზე უნდა გადაიტანონ.
მნიშვნელოვანია, რომ კლიენტის მხარეს არსებული შიდა მხარდამჭერი თავად ჩაერთოს იმ ეკონომიკური გათვლების მომზადებაში, რომლებიც შემდგომ მის ზემდგომ ხელმძღვანელობას წარედგინება. რეალურ მონაცემებსა და ბაზრის სტანდარტებზე დაფუძნებული ერთობლივი ანალიზი პროექტს შიდა ლეგიტიმაციასა და სანდოობას ანიჭებს.
მთლიანი ორგანიზაციული ჯაჭვის ჩართვა
მომხმარებლის ბიზნესღირებულებაზე ფოკუსირება მხოლოდ გაყიდვების დეპარტამენტით არ უნდა შემოიფარგლოს, ის მთელ კომპანიაზე უნდა გავრცელდეს. მარკეტინგმა აქცენტი პროდუქტის ტექნიკური მახასიათებლებიდან საბოლოო შედეგბზე უნდა გადაიტანოს. გაყიდვების შემდგომმა გუნდმა კლიენტს იმ ფუნქციების ათვისებაში უნდა შეუწყოს ხელი, რომლებიც მისთვის ყველაზე მეტ სარგებელს ქმნის. პროდუქტის დეველოპმენტმა ინოვაციების პრიორიტეტები მომხმარებლის ეკონომიკური საჭიროებების მიხედვით უნდა დაალაგოს, ხოლო ფასწარმოების სტრატეგია პირდაპირ უნდა მიებას იმ ბიზნესღირებულებას, რასაც კლიენტი იღებს.
ღირებულების უფსკრულის დაძლევა უმაღლესი მენეჯმენტის გადასაწყვეტი საკითხია, რადგან ვერცერთი ცალკეული დეპარტამენტი ვერ შეძლებს მთელი ორგანიზაციის ერთიან ხედვაზე დაქვემდებარებას. კომპანიები, რომლებიც შეძლებენ მომხმარებლისთვის საკუთარი სარგებლის გაზომვადი ფორმით ჩვენებას, შეინარჩუნებენ ბაზარზე ლიდერობას, ხოლო ისინი, ვინც ამას ვერ მოახერხებენ, მომხმარებლის დაკარგვის საფრთხის წინაშე აღმოჩნდებიან.
წყარო: HBR
