ყველას გამოუცდია შეხვედრა, რომელიც თითქოს ბევრ დროს იკავებს, მაგრამ ბოლოს არც გადაწყვეტილებაა მიღებული და არც შემდეგი ნაბიჯები ჩანს. მნიშვნელოვანი საკითხები უთქმელი რჩება, დისკუსია სხვადასხვა მიმართულებით იშლება, ხოლო ზოგიერთ თემას გუნდი შეხვედრიდან შეხვედრამდე თავიდან უბრუნდება.
პრობლემა ყოველთვის ცუდ დღის წესრიგში ან შეხვედრების სიმრავლეში არ არის. ორგანიზაციაში თითქმის ყველა მნიშვნელოვანი პროცესი, სტრატეგიიდან და ინოვაციიდან დაწყებული, გადაწყვეტილებებითა და თანამშრომლობით დასრულებული, საუბრის გზით ვითარდება. ამიტომ შეხვედრის ხარისხს დიდწილად განსაზღვრავს ის, რამდენად კარგად არის მართული თავად დიალოგი.
1000-ზე მეტი შეხვედრის მონაწილისა და 100-ზე მეტი გუნდის შეფასებამ საინტერესო ტენდენცია აჩვენა: გუნდის ეფექტიანობას შეხვედრების სიხშირეზე მეტად ის განსაზღვრავდა, თუ როგორ იყენებდნენ მონაწილეები ერთად გატარებულ დროს. გუნდები, რომლებიც შეხვედრას მკაფიო პასუხისმგებლობებითა და შემდეგი ნაბიჯებით ასრულებდნენ, დაახლოებით ოთხჯერ ხშირად ფასდებოდნენ ეფექტიანად.
ძლიერი გუნდური საუბარი სამ ძირითად ელემენტს ეყრდნობა: მიზნებს, როლებს და გარემოს, სადაც ადამიანებს გულწრფელად საუბარი შეუძლიათ.
მიზანი: რატომ ვართ აქ?
კარგი შეხვედრა ჯერ კიდევ პირველ სიტყვამდე იწყება. მონაწილეებმა უნდა იცოდნენ, რატომ შეიკრიბნენ და კონკრეტულად რა შედეგით უნდა დასრულდეს საუბარი.
ამისთვის სამი საკითხის წინასწარ განსაზღვრაა მნიშვნელოვანი.
პირველი შეხვედრის მიზანია. გუნდისთვის მკაფიო უნდა იყოს, საუბარი გადაწყვეტილების მისაღებად ტარდება, ახალი იდეების მოსაძებნად, პრობლემის გასაანალიზებლად თუ უბრალოდ საერთო ხედვის ჩამოსაყალიბებლად.
მეორეა საბოლოო შედეგი. შეხვედრის ბოლოს შეიძლება საჭირო იყოს გადაწყვეტილება, კონკრეტული სამოქმედო გეგმა, პრიორიტეტების სია ან შეთანხმებული ხედვა. კვლევაში გუნდები, რომლებიც სისტემატურად აფიქსირებდნენ გადაწყვეტილებებსა და შემდეგ ნაბიჯებს, ეფექტიანობის მხრივ მნიშვნელოვნად უკეთ შეფასდნენ.
მესამე კი პროცესია: როგორ წარიმართება დისკუსია, როგორ განიხილება განსხვავებული მოსაზრებები, ვინ იღებს საბოლოო გადაწყვეტილებას და რამდენი დრო დაეთმობა თითოეულ თემას.
ერთ დიდ საერთაშორისო კომპანიაში ორი მიმართულების ხელმძღვანელები თვეების განმავლობაში ვერ თანხმდებოდნენ. ერთი მხარე ერთიანი პოლიტიკის დაცვას ითხოვდა, მეორე კი ბაზრის მოთხოვნებზე სწრაფ რეაგირებას. როდესაც დისკუსიის მთავარი კითხვა შეიცვალა და მონაწილეებმა ყურადღება მთლიანად კომპანიის საერთო ინტერესზე გადაიტანეს, გამოსავალი 90 წუთში იპოვეს.
როლები: ვინ რაზეა პასუხისმგებელი?
საერთო მიზანიც კი ყოველთვის საკმარისი არ არის. შეხვედრები ხშირად ფერხდება იმის გამო, რომ მონაწილეებმა არ იციან, კონკრეტულად რა როლი აქვთ.
ვინ უნდა შეინარჩუნოს საუბრის მიმართულება? ვინ წყვეტს, როდის უნდა გადავიდეს გუნდი შემდეგ საკითხზე? ვის ეკუთვნის საბოლოო გადაწყვეტილება? ვინ უნდა გამოხატოს ექსპერტული მოსაზრება და ვინ უნდა მოისმინოს სხვადასხვა პოზიცია?
განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ორი როლი.
ფასილიტატორი თავად საუბრის პროცესზე ზრუნავს. ის აკონტროლებს, რომ გუნდი თემას არ ასცდეს, სხვადასხვა ადამიანი ჩაერთოს, უთანხმოება ღიად განიხილონ და დისკუსია ერთმა მონაწილემ „არ მიისაკუთროს“.
გადაწყვეტილების მიმღები კი საბოლოო შედეგზეა პასუხისმგებელი. თუ ეს ადამიანი წინასწარ არ არის განსაზღვრული, შეხვედრა შეიძლება დასრულდეს გადაწყვეტილებით, რომლის მიღების უფლებაც სინამდვილეში არცერთ მონაწილეს არ ჰქონდა, ან საერთოდ გადაწყვეტილების გარეშე.
როლები ორგანიზაციულ იერარქიას ყოველთვის არ ემთხვევა. შეხვედრა შეიძლება უმცროსმა თანამშრომელმა ჩაატაროს, კონკრეტულ საკითხზე გადამწყვეტი აზრი სპეციალისტს ჰქონდეს, ხოლო ყველაზე მაღალი რანგის ხელმძღვანელმა შეხვედრის დიდი ნაწილი მოსმენაში გაატაროს.
ერთ კომპანიაში თავმჯდომარემ რთული სტრატეგიული განხილვისას შეგნებულად აირჩია დუმილი, რათა მისი პოზიცია სხვა მონაწილეების მოსაზრებებზე წინასწარ არ ასახულიყო. გადაწყვეტილების მიღების წესიც თავიდანვე ცნობილი იყო: საბოლოო არჩევანს გუნდის ყველა წევრი უნდა დათანხმებოდა. ასეთმა სიცხადემ მონაწილეებს საშუალება მისცა, საკუთარი როლი და პასუხისმგებლობა უკეთ გაეაზრებინათ.
ყველაზე რთული ნაწილი: ამბობენ თუ არა ადამიანები იმას, რასაც სინამდვილეში ფიქრობენ?
შეხვედრას შეიძლება ჰქონდეს მკაფიო მიზანი და კარგად განსაზღვრული როლები, მაგრამ მაინც წარუმატებლად დასრულდეს, თუ ადამიანებს გულწრფელად საუბარი უჭირთ.
ხშირად მნიშვნელოვანი შეცდომები ცუდი იდეებიდან კი არ იწყება, არამედ იმ პრობლემებიდან, რომლებზეც ოთახში მყოფი ადამიანები საუბარს ვერ ბედავენ.
აქ მთავარი მნიშვნელობა ნდობასა და ფსიქოლოგიურ უსაფრთხოებას აქვს. თანამშრომელს უნდა შეეძლოს ეჭვის გამოთქმა, გაურკვევლობის აღიარება, ხელმძღვანელთან უთანხმოება და არასასიამოვნო საკითხის წამოჭრა იმის შიშის გარეშე, რომ ამის გამო დასცინებენ, უგულებელყოფენ ან დასჯიან.
ინდივიდებს შორის კარგი ურთიერთობა ავტომატურად არ ნიშნავს, რომ გუნდი ასეთ გარემოს ფლობს. შესაძლოა თანამშრომლები ერთმანეთს პირადად ენდობოდნენ, თუმცა საერთო შეხვედრაზე მაინც თავს იკავებდნენ რთული საკითხების გახმოვანებისგან.
ამის შედეგი ზოგჯერ ძალიან მძიმეა. ერთ ინტერნეტსერვის კომპანიაში ხელმძღვანელებმა იცოდნენ, რომ პროგნოზების მიხედვით ხარჯები შემოსავალს დიდი ხნით გადააჭარბებდა. მიუხედავად ამისა, საკითხი ხელმძღვანელთა შეხვედრების მთავარ თემად არ იქცა. პრობლემა დროულად არ განიხილეს და ორ წელიწადში ბიზნესი დაიხურა.
სამი კითხვა შემდეგი შეხვედრისთვის
გუნდური საუბრების გაუმჯობესებას რთული მეთოდოლოგია ყოველთვის არ სჭირდება. ხშირად რამდენიმე მარტივი ჩვევა საკმარისია.
შეხვედრის დასაწყისში ხელმძღვანელმა შეიძლება დაასრულოს წინადადება: „ამ საუბრის ბოლოს ჩვენ უნდა…“. ასე მონაწილეები თავიდანვე იგებენ სასურველ შედეგს.
შემდეგ უნდა გაირკვეს როლები: ვინ უძღვება დისკუსიას, ვინ იღებს გადაწყვეტილებას, ვისგან ელიან ექსპერტულ მოსაზრებას და ვის დასჭირდება მიღებული გადაწყვეტილების შესრულება.
და ბოლოს, საჭიროა ისეთი კითხვების დასმა, რომლებიც რეალურ დისკუსიას გახსნის: „რა პრობლემაზე არ ვსაუბრობთ?“, „ვისი მოსაზრება არ მოგვისმენია ჯერ?“, „რომელი ვარაუდი უნდა დავაყენოთ ეჭვქვეშ?“
საბოლოოდ, კარგი ხელმძღვანელობა მხოლოდ იმას არ გულისხმობს, რას ამბობს ლიდერი შეხვედრაზე. მნიშვნელოვანია, როგორ წარმართავს ის სივრცეს, სადაც სხვები საუბრობენ. მკაფიო მიზანი, სწორად განაწილებული როლები და გულწრფელი დიალოგისთვის უსაფრთხო გარემო გუნდს უკეთესი გადაწყვეტილებების მიღებაში, პრობლემების სწრაფად აღმოჩენასა და თანამშრომლობის გაძლიერებაში ეხმარება.
წყარო: HBR
