როგორც ჩანს, ინფლაცია, გეოპოლიტიკა, მიწოდების ჯაჭვის საკითხები, შრომითი ხარჯები, განხეთქილებები, არასტაბილური სააქციო კაპიტალის ბაზრები და დაინტერესებული მხარეების მოლოდინები ყოველდღიურად „ცვლის თამაშს“. ყველა ეს ფაქტორი გაურკვეველ სიტუაციებსაც ქმნის. ლიდერები კი თავიანთ ინიციატივებსა და უფრო ფართო ბიზნესგეგმებს აკვირდებიან. ამასთან, იკვლევენ, რისი გაუმჯობესებაა საჭირო ან სად არის უფრო დიდი ცვლილებების განხორციელების აუცილებლობა. ბოლო პერიოდში აღმასრულებელი დირექტორები „დადებით შესაძლებლობებზე“ მეტად, ყურადღებას „ნეგატიურ რისკებზეც“ ამახვილებენ. ამასთან, ხელმძღვანელები ნაკლებად თავდაჯერებულნი და სკეპტიკურად განწყობილნი არიან იმის შესახებ, თუ საით მიდის ეკონომიკა…
აღმასრულებელი დირექტორი, როგორც ცვლილებების მთავარი ოფიცერი
სწორია, როცა ლიდერები ცვლილებებზე დაკვირვებას იწყებენ და მათი მართვის საჭიროებასაც ამჩნევენ… ხოლო მაშინ, როცა აღმავალი შესაძლებლობები ნათლად აღარ ჩანს, ცვლილებებისკენ უნდა გადახვიდეთ. თუმცა დღევანდელი ტემპისა და სირთულეების შემცირების მოლოდინი არ უნდა გქონდეთ, პირიქით, იგი, შესაძლოა, გაძლიერდეს კიდეც. დღეს კი ლიდერებმა ყურადღება უნდა გაამახვილონ იმაზე, თუ როგორ შეუძლიათ არსებული ტემპის მიხედვით შეცვლა და ამ პროცესში ხალხის თან წაყვანა.
თუმცა ისიც მართალია, რომ ამის თქმა, მის შესრულებაზე უფრო ადვილია. ცვლილება მაშინაც კი რთულია, როცა ინვესტიციებს დიდ ინიციატივებში დებთ, დროსა და ენერგიას მუშაობისა და ხალხთან კომუნიკაციის გაუმჯობესებას უთმობთ. ხოლო ცვლილებათა ტიპები, რომლებსაც ჩვენ ახლა ვხედავთ, მთელ წყობას მოიცავს: დამოუკიდებელი ბიზნესების ინტეგრაციასა და ნგრევას, სამოქმედო მოდელების შეცვლას შემოსავლების გაზრდისა და ეფექტურობის მიზნით, შედეგების ავტომატიზაციასა და ტექნოლოგიების ჩართვას ახალი შემოსავლებისთვის.
იმისათვის, რომ მსგავს განვითარებად გარემოში წარმატებას მიაღწიონ, აღმასრულებელმა დირექტორებმა არა მარტო უნდა შეცვალონ თავიანთი ორგანიზაცია, არამედ ისინი ცვლილებების გზით ადამიანების წარმართვაშიც გაწაფულნი უნდა იყვნენ. ეს კი შემდეგ ოთხ ქმედებას მოიცავს:
1. განსაზღვრეთ პრიორიტეტები
ცვალებად გარემოში მთავარი სისწრაფეა. იმ სცენარში ჩართვა, რომელიც საკვანძო საკითხების ირგვლივ ტრიალებს, შესაძლოა, ხელმძღვანელებს თავიანთი ორგანიზაციის პოზიციონირებაში დაეხმაროს, რათა საჭიროების შემთხვევაში ახალი მიმართულებით გადასვლა სწრაფადაც მოახერხონ. თუმცა ფოკუსირების მტერი ძალიან ბევრი პრიორიტეტია და თან ახლავს ბევრი რამის „ცუდად“ ან „უბრალოდ კარგად“ კეთების რისკი. მაშინაც კი, როცა ეს ინიციატივებზე უკან იხევს და კომპანიის სწორ საკითხებზე ფოკუსირების ირგვლივ ტრიალებს, ლიდერებმა პრიორიტეტები უნდა განსაზღვრონ იმის შესახებ, თუ რა არის დაინტერესებული მხარეებისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი და შემდგომში ამის კარგად შესრულებაზეც იზრუნონ.
2. განახორციელეთ ინვესტიციები ნდობისთვის
ამ რთულ პერიოდში ნდობა ერთ-ერთი ყველაზე ღირებული რამ არის, რაც კომპანიას შეიძლება ჰქონდეს. თუმცა ბიზნესებისთვის ეს კვლავ გამოწვევას წარმოადგენს.
დღევანდელ ხელმძღვანელებს შეუძლიათ შეაფასონ, რამდენად ენდობიან თანამშრომლები და მომხმარებლები მათ ბიზნესებს. კვლევით „ნდობა, როგორც ბიზნესის ახალი ვალუტა“ დადგინდა, რომ ბიზნესებს, დასაქმებულებსა და მომხმარებლებს შორის ნდობის აღქმებში დიდი სხვაობა იყო…
ხელმძღვანელებმა, შესაძლოა, შეაფასონ რა იწვევს ნდობას, მაშინ, როცა ბიზნესები ინვესტიციებს ტრენინგებში, მართვის საკითხებში, პოლიტიკაში, ინფორმაციების გამჟღავნებაში, რათა კანონსა და რეგულაციებთან პრობლემა არ ჰქონდეთ, ახორციელებენ. თუმცა ეს ნდობის შენარჩუნების მხოლოდ დასაწყისია. რაც შეეხება დაინტერესებულ მხარეებს, ისინი ბიზნესის პასუხებს ეძებენ კითხვებზე: „სწორად ვიქცევით მრავალფეროვნების, თანასწორობისა და ინკლუზიურობის მხრივ?“ ან „ვაკეთებთ ყველაფერს, რაზეც ვთქვით, რომ ამ გარემოში გავაკეთებდით?“. ამასთან, მნიშვნელოვანია, ბიზნესებმა თავიანთი ალგორითმების, ისევე, როგორც კონფიდენციალურობის, მონაცემთა პოლიტიკისა და იმ საკითხების შესაბამისობას გადახედონ, რომლებსაც როგორც ღირებულების, ისე ნდობის გაზრდა შეუძლია.
3. გაამარტივეთ პორტფელები
განხეთქილებების დროს კარგი იქნება თუ ერთ ნაბიჯს უკან გადადგამთ და იკითხავთ, აქვს თუ არა აზრი კონკრეტულ პორტფელებში შემავალ ბიზნესებს ან ზოგიერთი ბიზნესი იმართება თუ არა უკეთ სხვისი მმართველობის ქვეშ. უფრო გამარტივებული პორტფელი კი ორგანიზაციის უნარს აყალიბებს, რათა დარჩეს მოქნილი და წარმატებული ტრანსფორმაციის ალბათობაც გაზარდოს.
4. მოემზადეთ აქციონერთა აქტივიზმისთვის
პორტფელის ობიექტური ანალიზისთვის კიდევ ერთი მიზეზი აქტივისტი ინვესტორების ზრდაა. ზოგიერთი აღმასრულებელი დირექტორი და საბჭო ობიექტურად „უყურებს საკუთარ თავს სარკეში“, რათა მიიღოს დადგენილი სტრატეგიებისა თუ შედეგების გამოწვევა იმისათვის, რომ დარწმუნდნენ, ისინი არ წარმოადგენენ აქტივისტების სამიზნეს. კომპანიები სარგებელს აგრესიული როლის თამაშითაც იღებენ და აანალიზებენ, რას შეიძლება ეძებდნენ აქტივისტი ინვესტორები. ხოლო ისეთი მკვეთრი და პირდაპირი კითხვები, როგორებიცაა, „არის ჩვენი შედეგები ჩვენი მეწყვილეების შედეგებივით ძლიერი?“ ან „ჩვენი ძალისხმევა შედეგს გვაძლევს?“ ხელმძღვანელებს აქტივისტების მოშორებაში დაეხმარება.
ამასთან, აღმასრულებელი დირექტორები ალტერნატიულ სტრატეგიებზე ან, სიურპრიზების თავიდან აცილების მიზნით, შედეგების პერსპექტივებზე საბჭოებთან უფრო მეტს ლაპარაკობენ. განხილვის დისციპლინა, ისევე, როგორც პროცესის ობიექტურობა და განსჯა, ბევრი კომპანიისთვის გასაუმჯობესებელ სფეროსაც წარმოადგენს, იმ უნარებთან ერთადაც კი, რომელთა დახვეწაც აქტივისტების გამოჩენამდეა აუცილებელი.
დასვით რთული კითხვები
იმისათვის, რომ აღმასრულებელმა დირექტორებმა და ლიდერთა ჯგუფებმა ცვლილებების მართვასა და დიფერენცირების შექმნაში კვალიფიკაცია აიმაღლონ, ამას დრო, მიზანმიმართულობა და ფოკუსირება სჭირდება. მათ ობიექტურად და დაჟინებით ძირითადი, მაგრამ მნიშვნელოვანი კითხვების დასმის უნარიც უნდა ჰქონდეთ. მაგალითად, ხელმძღვანელებმა საკუთარ თავს უნდა ჰკითხონ: „შეგვიძლია თუ არა იმის დადასტურება, რომ ჩვენს ხალხსა და მენეჯმენტს ესმის, როგორ შეიცვლება მათი როლი ცვლილებების შემდეგ?“ დღევანდელი ტემპი ხაზს მსგავსი მონაცემების მუდმივად შემოწმების მნიშვნელობას უსვამს, რაც ძალისხმევის სწორად მიმართვასა და იმის დადასტურებაშიც დაგეხმარებათ, აქვთ თუ არა თქვენს გუნდს კარგი მხარდაჭერა…
და ისევ, ცვლილება რთულია — მისი მართვა კი უფრო დიდი გამოწვევაც შეიძლება იყოს. აღმასრულებელ დირექტორებს ჯერ კიდევ არ აქვთ სხვა არჩევანი, გარდა იმისა, რომ კონკურენტუნარიანობის შესანარჩუნებლად ცვლილებების მიმართ მეტად აგრესიულები იყვნენ. დღეს ცვლილებებისკენ სწრაფვის დროა, რაც, თავის მხრივ, დიფერენციაციასა და განვითარებაში დაგეხმარებათ.
წყარო: HBR