in

როგორ უნდა მიიღოთ გადაწყვეტილება?

ანალოგია “აზროვნების საწვავი და ცეცხლია”…

უფროსი მენეჯერები ანაზღაურებას მკაცრი გადაწყვეტილებების სანაცვლოდ იღებენ. ლიდერები მათი საერთო წარმატების მაჩვენებლით ფასდებიან, რაც საკმაოდ სამართლიანი მიდგომაა. რა თქმა უნდა, სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღების პროცესში რისკის სრულად გამორიცხვა შეუძლებელია.

pasha-statiebi
pasha-statiebi

თუმცა ექსპერტებს სჯერათ, რომ ლიდერებსა თუ ორგანიზაციებს, ერთი უბრალო (მაგრამ რთული) ცვლილების მეშვეობით, შეუძლიათ, მნიშვნელოვნად გააუმჯობესონ წარმატების შანსი – თავიანთი გადაწყვეტილებების მხარდამჭერი ფაქტორების გაფართოებითა და იმის გაგებით, თუ რომელი მექანიზმია კონკრეტული გადაწყვეტილებისთვის საუკეთესო.

კომპანიების უმეტესობა ზედმეტად ეყრდნობა ისეთ ძირითად მექანიზმებს, როგორიცაა ფასდაკლებული ფულადი ნაკადების ანალიზი ან ძალიან მარტივი რაოდენობრივი სცენარის ტესტირება, მაშინაც, როდესაც რთულ და გაურკვეველ სიტუაციაში იმყოფებიან. ბიზნესის სკოლაში ყველას ასწავლიან ძირითად მექანიზმებს, რომლებიც უმეტესად სტაბილურ გარემოს შეესაბამება. უცხო, არამდგრად სიტუაციაში კი, ნაკლებ გამოსადეგია.

ბიზნესის სფეროში მოღვაწე პირებმა, როგორებიც არიან ჰიუ კორტნი, დენ ლოვალო და კარმინა კლარკი, კვლევა ჩაატარეს – მის ფარგლებში ცხადი გახდა, რომ პრობლემა, რომელსაც მენეჯერები აწყდებიან, შესაბამისი მექანიზმების ნაკლებობას არ წარმოადგენს, არამედ საქმე იმას ეხება, თუ კონკრეტულ ვითარებას რომელი მათგანი შეესაბამება. ამიტომაც, სტატიის პირველი ნაწილი გადაწყვეტილების მიღების მექანიზმისა და რეალურ სიტუაციაში გადაწყვეტილების მიღების შესაბამისობის მოდელს ეხება, რომელიც ლიდერებს რთული რეალობის გამარტივებასა და ჭეშმარიტების მიღწევაში ეხმარება.

გადაწყვეტილების პროფილის შემუშავება

იმის გასარკვევად, თუ რომელი საშუალებებია მოცემულ სიტუაციაში შესაფერისი, საკუთარ თავს ორი ფუნდამენტური კითხვა უნდა დაუსვათ:

ვიცი, რა არის წარმატების მისაღწევად საჭირო?

თქვენ უნდა იცოდეთ გაქვთ თუ არა მიზეზშედეგობრივი მოდელი – ეს არის მკაცრი გაგება იმისა, თუ რომელი კრიტიკული წარმატების ფაქტორები და ეკონომიკური პირობები როგორ კომბინაციაში გამოიღებს წარმატებულ შედეგს. ბუნებრივია, კომპანიებს, რომლებიც აქტიურად იღებენ მსგავს გადაწყვეტილებებს, უმეტესწილად ძლიერი მიზეზშედეგობრივი მოდელები აქვთ.

მათ კი, ვინც ჯერ კიდევ არ არის ამ საკითხში ბოლომდე გაცნობიერებული, ექსპერტები ასეთ მიდგომას სთავაზობენ – თუ თქვენი ახალი ტექნოლოგია დანახარჯებს X%-ით ამცირებს და Y% ბაზრის წილის მიღწევის შესაძლებლობას გთავაზობთ, შეგიძლიათ, მასში თამამად ჩადოთ ინვესტიცია. ასევე, უნდა განსაზღვროთ ფინანსური მოდელი, რომელშიც შეგიძლიათ, სხვადასხვა დაშვებები ჩართოთ (მაგალითად, როგორ ამცირებს ტექნოლოგია ხარჯებს).

სტრატეგიული გადაწყვეტილებების აბსოლუტური უმრავლესობისთვის, აღმასრულებლები ვერ განსაზღვრავენ მკაფიო მიზეზშედეგობრივ მოდელს. ზოგიერთ მენეჯერს კარგად ესმის წარმატების კრიტიკული ფაქტორები, მაგრამ ვერ ხედავს სრულ სურათს – თუნდაც კომპანიისთვის ახალი პროდუქტის შემუშავების პროცესში.

ჰკითხეთ საკუთარ თავს:

გესმით, კრიტიკული წარმატების ფაქტორების რა კომბინაცია განსაზღვრავს მიგიყვანთ თუ არა თქვენი გადაწყვეტილება წარმატებულ შედეგამდე?

იცით, რა ზომების მიღებაა საჭირო წარმატების უზრუნველსაყოფად?

გაქვთ ზუსტი აღქმა იმისა, თუ როგორ უნდა მიაღწიოთ წარმატებას?

შემიძლია, განვსაზღვრო შესაძლო შედეგების დიაპაზონი?

სწორი გადაწყვეტილების მიღების ხელსაწყოების არჩევისას, თქვენ ასევე უნდა იცოდეთ შესაძლებელია თუ არა შედეგის, ან შედეგების პროგნოზირება. ზოგჯერ მართლაც შესაძლებელია ერთი კონკრეტული შედეგის წინასწარ განსაზღვრა, როდესაც კომპანიას უკვე აქვს მსგავსი გადაწყვეტილებების მიღების გამოცდილება. უფრო ხშირად კი, გადაწყვეტილების მიმღებ პირებს შეუძლიათ, შესაძლო შედეგების სპექტრი განსაზღვრონ.

ჰკითხეთ საკუთარ თავს:

შეგიძლიათ განსაზღვროთ შედეგების დიაპაზონი, რომელიც შეიძლება, თქვენი გადაწყვეტილების მიღებამ გამოიწვიოს, როგორც მთლიანობაში, ისე წარმატების თითოეულ მნიშვნელოვან ფაქტორთან მიმართებით?

სწორი მექანიზმების შერჩევა: ხუთი კონტექსტი

ექსპერტები ლიდერებს სიტუაციების შესაბამისი მექანიზმების სწორად განსაზღვრაში ეხმარებიან. ბევრი მიდგომა მენეჯერებისთვის კარგად ნაცნობია, ზოგიერთი სიტუაცია კი, ამ მექანიზმების კომბინირებას საჭიროებს. საილუსტრაციოდ, მოდით, ხუთი სცენარი განვიხილოთ, რომელთა წინაშეც შეიძლება, მაკდონალდსის აღმასრულებლები აღმოჩნდნენ.

სიტუაცია 1: თქვენ გესმით თქვენი მიზეზშედეგობრივი მოდელი და რაციონალურად აანალიზებთ გადაწყვეტილებით მიღებულ შედეგს. 

დავუშვათ, რომ მაკდონალდსის ხელმძღვანელობამ უნდა გადაწყვიტოს, სად უნდა განთავსდეს აშშ-ს ახალი რესტორნები. კომპანიას აქვს ან შეუძლია მიიღოს ყველა საჭირო ინფორმაცია, რათა გააანალიზოს, რამდენად მომგებიანი იქნება კონკრეტული ადგილმდებარეობა. რაც მთავარია, კომპანიამ იცის ცვლადები, რომლებიც წარმატების მისაღწევად მნიშვნელოვანია – ადგილობრივი დემოგრაფია, მოსახლეობის ფინანსური მდგომარეობის სწრაფი კვების ობიექტის ფასებთან შესაბამისობა, კონკურენტული ობიექტების განლაგება და სხვ.

ასევე, მას შეუძლია, მონაცემთა მდიდარი წყარო მიიღოს აღნიშნულ ცვლადებზე. და რაც მთავარია, კომპანიას კარგად დაკალიბრებული რესტორნის შემოსავლისა და ხარჯების მოდელები აქვს. სწორედ ამ ყველაფრის ერთიანობა წარმოადგენს მიზეზშედეგობრივ მოდელს.

მექანიზმები: 

კაპიტალის ბიუჯეტის დაგეგმვის ჩვეულებრივი საშუალებები, როგორიცაა ფასდაკლებული ფულადი სახსრების მოძრაობა და მოსალოდნელი საპროცენტო განაკვეთი.

სიტუაცია 2: თქვენ გესმით თქვენი მიზეზშედეგობრივი მოდელი და შეგიძლიათ, შესაძლო შედეგების სპექტრი განსაზღვროთ, ამ შედეგების ალბათობებთან ერთად

ახლა წარმოიდგინეთ, რომ მაკდონალდსის მენეჯერები ასეთი გადაწყვეტილების წინაშე დგაგან: შეიტანონ თუ არა ახალი სენდვიჩი აშშ-ს ფილიალებში? კომპანიამ არ იცის, რამდენად დიდი მოთხოვნა იქნება ახალ პროდუქტზე, მაგრამ რაოდენობრივი მრავალჯერადი სცენარის მექანიზმის გამოყენებით, შესაძლო შედეგების სპექტრის განსაზღვრა შესაძლებელია.

ქვეყნის სხვადასხვა რეგიონში ჩატარებული ზოგიერთი წინასწარი ბაზრის კვლევა სავარაუდო შედეგების სპექტრს გაზრდის. შედეგად, მენეჯერებს სტანდარტული გადაწყვეტილების ანალიზის ტექნიკის გამოყენება შეუძლიათ, რაც საბოლოო გადაწყვეტილების მიღებაში დაეხმარებათ.

მექანიზმები: 

რაოდენობრივი მრავალჯერადი სცენარის საშუალებები, როგორიცაა მონტე-კარლოს სიმულაციები, გადაწყვეტილების ანალიზი და რეალური ვარიანტების შეფასება. მენეჯერებს შესაძლო შედეგების სიმულაცია და გადაწყვეტილების ანალიზის საშუალებების გამოყენება შეუძლიათ.

სიტუაცია 3: თქვენ გესმით თქვენი მიზეზშედეგობრივი მოდელი, მაგრამ შედეგების პროგნოზირება არ შეგიძლიათ.

მოდით, ჩავთვალოთ, რომ მაკდონალდსი პირველად შედის განვითარებად ბაზარზე. საწყის ეტაპზე, კომპანიას  ბევრად ნაკლები ინფორმაცია აქვს შედეგების შესახებ და მათი პროგნოზირება ბაზრის კვლევისა და სტატისტიკური ანალიზის გამოყენებით რთული იქნება…

წარმოვიდგინოთ, რომ მისი პროდუქტები ამ ბაზარზე შედარებით სიახლეს წარმოადგენს, ის უცხო კონკურენტების წინაშე აღმოჩნდა, არ არის დარწმუნებული, ვინ უნდა დაასაქმოს თავის ფილიალებში და როგორ უნდა მოამზადოს ისინი. ამ სიტუაციაში მაკდონალდს შეუძლია, გამოიყენოს თვისობრივი სცენარის ანალიზი შესაძლო შედეგების უკეთ გასაგებად – შექმნას ისეთი სცენარები, რომლებიც მომხმარებელთა მიღებისა და კონკურენტებზე რეაგირების ფართო სპექტრს მოიცავს. მიწოდების მხრივ, სცენარები შეიძლება ფოკუსირებული იყოს განვითარებადი ბაზრის მიწოდების ჯაჭვისა და მარეგულირებელი სტრუქტურის გაურკვევლობებზე.

მექანიზმები:

ხარისხობრივი სცენარის ანალიზი, რომელსაც საქმეზე დაყრდნობით მიღებული გადაწყვეტილების ანალიზი ემატება.

სიტუაცია 4: არ გესმით თქვენი მიზეზშედეგობრივი მოდელი, მაგრამ მაინც შეგიძლიათ შედეგების პროგნოზირება.

დავუშვათ, რომ მაკდონალდს ბიზნესის ახალი ხაზის განვითარება სურს, როგორიცაა საკონსულტაციო მომსახურება კვების პროდუქტების პროცესის გაუმჯობესების მიზნით. ამ შემთხვევაში, აღმასრულებლებს, ალბათ, არ შეუძლიათ განსაზღვრონ სრული მიზნობრივი მოდელი.

თუმცა ეს სულაც არ ნიშნავს იმას, რომ ისინი, მთელი რიგი ინფორმაციის სწორი წყაროების გამოყენებით, საწარმოს შესაძლო შედეგების პროგნოზირებას ვერ შეძლებენ.

მექანიზმები: 

საქმეზე დაფუძნებული გადაწყვეტილების ანალიზი.

სიტუაცია 5: თქვენ არ გესმით თქვენი მიზეზშედეგობრივი მოდელი და არ შეგიძლიათ განსაზღვროთ შედეგების დიაპაზონი.

ზოგჯერ კარგად ჩამოყალიბებული ინდუსტრიის ბაზარზე კარგად დამკვიდრებული ლიდერიც კი ბუნდოვანებისა და გაურკვევლობის მაღალი დონის საფუძველზე იღებს გადაწყვეტილებებს. მაგალითად, მაკდონალდს ნამდვილად არ შეუძლია წინასწარ განსაზღვროს სამომავლო სასამართლო პროცესები, სამედიცინო გამოკვლევები, საკანონმდებლო ცვლილებები და კონკურენტული ნაბიჯები, რომლებიც ჯანსაღ კვებასა და შესაბამისად, სწრაფ კვებაზე უარის თქმას გულისხმობს.

როდესაც კომპანია ამგვარი გაურკვევლობის წინაშე აღმოჩნდება, ის კიდევ ერთხელ უნდა დაეყრდნოს საქმეზე დაფუძნებულ გადაწყვეტილების ანალიზს – შესაძლოა, არსებობდეს კომპანიები, რომლებმაც საკუთარი პროდუქციის ჯანმრთელობისათვის უსაფრთხო ალტერნატივა შექმნეს ან გავლენა იქონიეს კანონმდებლობაზე, რეგულაციებზე.

მექანიზმები: 

საქმეზე დაფუძნებული გადაწყვეტილების ანალიზი.

ინფორმაციის შეგროვება

ალბათ, მკითხველმა შეამჩნია, რომ ე. წ. “გადაწყვეტილებების მიღების ხე” მექანიზმების კომპლექტს მოიცავს, როგორიცაა ინფორმაციის შეგროვება. ექსპერტები მას ცალკეულ მონაცემად განიხილავენ, რადგან ის, უმეტესწილად, დამოუკიდებლად ფუნქციონირებს.

ინფორმაცია, რომელიც მენეჯერებს სჭირდებათ სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მისაღებად, ხშირად დისპერსიული და სპეციფიკურია. მაგალითად, თუ კომპანია ცდილობს, წარმატებული ერთობლივი ძალისხმევა შეაფასოს, რომელიც მოსალოდნელი შესყიდვის შედეგად მიიღება, სავარაუდოდ, ფირმის შიდა და გარე ექსპერტები სხვადასხვა შესაბამის ინფორმაციას ფლობენ. და, რა თქმა უნდა, ექსპერტების მიერ შემოთავაზებული პერსპექტივების გათვალისწინება, საკმაოდ გონივრული და სტრატეგიული ნაბიჯია.

დისპერსიული ინფორმაციის შეგროვების ახალი მიდგომა ინფორმაციის ბაზრების გამოყენებაა (ასევე ცნობილია როგორც პროგნოზირების ბაზრები), რათა ორგანიზაციებმა ძირითდი ცვლადების შესახებ ინფორმირებული მასების კოლექტიური სიბრძნის შეგროვება შეძლონ. თუმცა აუცილებლად უნდა გავითვალისწინოთ ამ მიდგომის ორი შეზღუდვა: 1) ინფორმაციისა და პროგნოზირების ბაზრები ისეთივე სტრუქტურირებულია, როგორც ფინანსური ფასიანი ქაღალდების ბაზრები, რომელშიც მონაწილეებს “ფსონის გაკეთება” სხვადასხვა შედეგებზე შეუძლიათ. მათი გამოყენება კი, მხოლოდ მაშინ არის შესაძლებელი, როდესაც აღმასრულებლები შესაძლო შედეგების დიაპაზონს განსაზღვრავენ. 2) ამგვარი ბაზრების გამოყენებამ, შესაძლოა, ინფორმაციის გაჟონვა გამოიწვიოს… აღმასრულებლები კი, პირადი ინფორმაციის დაცვას ამჯობინებენ.

ლიდერებს ამ შეზღუდვების გვერდის ასავლელად ორი ალტერნატივა დაეხმარებათ. პირველი სტიმულირებული შეფასებებია: მრავალფეროვანი ინფორმაციის ხელმისაწვდომობის მქონე პირებს სთხოვენ, ძირითადი შედეგის შეფასებები წარმოადგინონ, ხოლო პირი, რომელიც ყველაზე ახლოს მივა რეალურ რაოდენობასთან, რაიმე სახის ჯილდოს მიიღებს.

მეორე მსაგვსებაზე დაფუძნებული პროგნოზირებაა: ინდივიდებს სთხოვენ შეაფასონ რამდენად მსგავსია კონკრეტული გადაწყვეტილება ან აქტივობა წარსულ გადაწყვეტილებებთან თუ აქტივობებთან. შემდეგ კი, მარტივი სტატისტიკური პროცედურების გამოყენებით, შეფასებები ერთიანდება.

ჰკითხეთ საკუთარ თავს:

თქვენთვის საჭირო ინფორმაცია ცენტრალიზებულია თუ დეცენტრალიზებული?

თუ ეს დეცენტრალიზებულია, შეგიძლიათ სწორი ექსპერტები მოიხმოთ და შეაჯამოთ მათი ცოდნა?

შესაძლებელი და გამოსადეგია “ბრბოს” გამოყენება ინფორმაციის შეგროვების ზოგიერთი ნაწილისთვის?

შესაძლებელია თუ არა ხალხისგან სასარგებლო ინფორმაციის შეგროვება კონფიდენციალური ინფორმაციის გაჟონვის გარეშე?

გართულების ფაქტორები

სიმართლე რომ ითქვას, ყოველი ზემოთხსენებული მაგალითი, სრული სიზუსტით იყო გათვლილი. პრაქტიკაში კი, რა თქმა უნდა, ბევრი სირთულე ჩნდება… ახლა სწორედ ზოგიერთი მათგანის შესახებ ვისაუბრებთ.

ლიდერებმა არ იციან, რა არ იციან

გადაწყვეტილების მიღების მექანიზმების არჩევა მენეჯერების შესაძლებლობებზეა დამოკიდებული. უნდა გავითვალისწინოთ, რომ გადაწყვეტილების მიმღები პირები, ისევე როგორც ყველა ადამიანი, შემეცნებით შეზღუდვებსა და ქცევის ტენდენციებს ექვემდებარებიან… თუმცა, სამწუხაროდ, არსებობს ისეთი ტენდენცია, თითქოს ისინი ზედმეტად იდეალურები არიან გაურკვეველი შედეგების პროგნოზირებაში.

არსებითად, აღმასრულებლებმა არ იციან რა არ იციან, მაგრამ, როგორც წესი, ისინი სიამოვნებით მიიჩნევენ, რომ იციან.

შემეცნებითი მიკერძოებულობა

მენეჯერების მიკერძოებულმა შეფასებამ, შესაძლოა, ბევრს აფიქრებინოს, რომ სტატიაში აღწერილ დიაგნოსტიკურ შეფასებას შეზღუდული პრაქტიკული გამოყენება აქვს. თუმცა საკონსულტაციო გამოცდილების თანახმად, ორგანიზაციების უმეტესობას ამ მიკერძოებულობის მართვა შეუძლია.

მაგალითად, ნებისმიერი გადაწყვეტილების მიმღები, რომელიც მიიჩნევს, რომ მას კარგად აქვს გააზრებული დიდი გადაწყვეტილების ეკონომიკა, ეჭვქვეშ უნდა დააყენოს ისეთი კითხვები, როგორიცაა: არსებობს რაიმე მიზეზი იმის დასაჯერებლად, რომ კრიტიკული წარმატების მნიშვნელოვან ფაქტორებსა და შედეგებს შორის ურთიერთობა დროთა განმავლობაში შეიცვალა, რის შედეგადაც ჩვენი ისტორიული მოდელები აღარ არის აქტუალური?

ანალოგიურად, ის, ვინც ჩათვლის, რომ ყველა შესაძლო შედეგისა და მათი ალბათობის დადგენა ვადაზე ადრეა შესაძლებელი, უნდა დაფიქრდეს – რა დაშვებებს აკეთებს ალბათობების შეფასებისას?

და ბოლოს, მას, ვინც ასკვნის, რომ გადაწყვეტილების მიღება მხოლოდ კომპანიას ან აღმასრულებელთა მცირე ჯგუფს შეუძლია, უნდა ჰკითხონ: თუ შევძლებთ “ოცნების გუნდის” შექმნას, რომელიც რჩევას მოგცემს ამ გადაწყვეტილების შესახებ, ვინ იქნება ეს და რატომ?

ამ კითხვების დასმისას, გადაწყვეტილების მიმღებნი ნაკლებად მიიჩნევენ, რომ მათი გადაწყვეტილებები სწორია ან თუნდაც ინტუიტიური და უფრო ხშირად მიმართავენ ისეთ მექანიზმებს, როგორიცაა სცენარის ანალიზი და საქმეზე დაფუძნებული გადაწყვეტილებების მიღება. ეს განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია, როდესაც განიხილება შედარებით ახალი ან უნიკალური სტრატეგიული ინვესტიცია.

ორგანიზაციული პროცესები ხელის შემშლელია

ორგანიზაციებმა, გადაწყვეტილების მისაღებად საერთო პროტოკოლები უნდა შეიმუშაონ, რადგან პოლიტიკური და ქცევითი ხაფანგები მრავლადაა. კვლევის ფარგლებში, ექსპერტები წამყვან ტექნოლოგიურ კომპანიასთან თანამშრომლობდნენ, რომელიც იგივე გადაწყვეტილების დამხმარე მექანიზმს იყენებდა. მის საფუძელზე ორი რამ გაირკვა: 1) ბიზნეს ერთეულის ხელმძღვანელები მარტივ პროგნოზებს მოითხოვდნენ, რადგან მათ არ ესმოდათ, როგორ უნდა გამოეყენებინათ რთული. 2) კომპანიამ ბიზნეს ერთეულებს კველვისა და განვითარების ინვესტიციებში გამოყენებული კაპიტალისთვის გადასახადი არ დააკისრა.

ასე რომ, შეუძლებელია სისტემის ყველა პერვერსიული სტიმულის შემუშავება, მაგრამ ზოგიერთ საყოველთაო პროტოკოლს დიდი ცვლილებების განხორციელება შეუძლია.

გადაწყვეტილების მიმღები პირები ერთ მექანიზმს ენდობიან 

ყველაზე მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებები ბუნდოვანებისა და გაურკვევლობის გარკვეულ დონეს მოიცავს და ეფექტური შედეგის მისაღებად, მხოლოდ ერთი მექანიზმი არ გამოდგება. ხშირად ერთი მათგანის მეორეთი შევსება, ანუ კომბინირებაა საჭირო.

ამ საკითხის საილუსტრაციოდ, წარმოვიდგინოთ, რომ ჰოლივუდის სტუდიის ხელმძღვანელმა უნდა გადწყვიტოს, დაამტკიცოს თუ არა კონკრეტული ფილმი. ამგვარი გადაწყვეტილებების მიღება ძალზე მნიშვნელოვანია: დღეს საშუალო წარმოების ღირებულება 70 მილიონი დოლარია და ყოველი 10 ფილმიდან 3-4 წარუმატებელია. ამასთან, პროექტის დამტკიცების შესახებ გადაწყვეტილება, როგორც წესი, მხოლოდ “ექსპერტის დასკვნას” ემყარება – სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მენეჯერების ინტუიციას, რასაც ავსებს სტანდარტული რეგრესიული ანალიზი.

საგულისხმოა, რომ კვლევის ფარგლებში, “უბრალო” კინომოყვარულები გამოკითხეს, როგორი იყო ამა თუ იმ ფილმთან დაკავშირებული მოლოდინები – მათი აზრით, რამდენად მსგავსი იქნებოდა ისინი უწინ გადაღაბეული ფილმებისა? საშუალოდ, ეს პროგნოზები ორჯერ უფრო ზუსტი იყო, ვიდრე ექსპერტების დასკვნა ან სტანდარტული რეგრესიული ანალიზი.

ერთმნიშვნელოვან სიტუაციებშიც კი ხშირად ღირს მექანიზმების, პოტენციური მიკერძოების შესამოწმებლად გამოყენება

შედარებით ცალსახა სიტუაციებშიც კი, ხშირად სასარგებლოა კაპიტალის ბიუჯეტირებისა და რაოდენობრივი მრავალრიცხოვანი სცენარის მექანიზმების გამოყენება. მაგალითად, თუ თქვენი საინვესტიციო პროექტის მიმართ დიდ იმედებს ამყარებთ, რაც წარსულის გამოცდილებას არ შეესაბამება, ეს უფრო მეტად თავდაჯარებულობის ანარეკლია, ვიდრე პროექტის უჩვეულოდ წარმატებული არსისა.

ანალოგური სიტუაციების მკაცრი ანალიზი გადაწყვეტილების მიმღებებს აიძულებს, უფრო ობიექტურად შეხედონ კონკრეტულ სიტუაციას.

მენეჯერები არ განიხილავენ გადაწყვეტილების გადადებას

გადაწყვეტილების მიღებისას დროის ფაქტორი ხშირად ისეთივე მნიშვნელოვანია, როგორც უშუალოდ საკითხი. უკიდურესად გაურკვეველ ვითარებაში, როგორიცაა, მაგალითად, სწრაფად ცვალებადი ინდუსტრია ან ბიზნეს მოდელის მნიშვნელოვანი ცვლილება, გონივრული იქნება განსხვავებული მექანიზმებისა და მიდგომების გამოყენება – სწავლის პროცესზე დაფუძნებული, განმეორებითი ექსპერიმენტები.

დაფიქრდით, რისი გაკეთება შეგიძიათ უკეთესი ბიზნეს გადაწყვეტილებების მისაღებად? დაიწყეთ გადაწყვეტილებების მიღების მექანიზმების ნაკრების უფრო სრულყოფილად შემუშავებით. აშკარა შეუსაბამობაა გამოყენებულ მექანიზმებსა და იმ მექანიზმებს შორის, რომლებსაც უფრო ხშირად უნდა მიმართონ. პრიორიტეტად აქციეთ მეტი ინფორმაციის მიღება ისეთი მექანიზმების შესახებ, როგორიცაა მონტე-კარლოს სიმულაციები, გადაწყვეტილების ანალიზი და რეალური ვარიანტების შეფასება. შეისწავლეთ სწრაფად მზარდი აკადემიური და პრაქტიკული ლიტერატურა ინფორმაციის ბაზრებზე. გამოიყენეთ ისტორიული ანალოგიები უფრო მკაცრად, რათა მიიღოთ ყველაზე ორაზროვანი და საეჭვო – და, როგორც წესი, ყველაზე მნიშვნელოვანი – გადაწყვეტილებები.

გახსოვდეთ, გადაწყვეტილებების მიღებისას ყველანი პირდაპირ ან ირიბად ვიყენებთ ანალოგებს. შემეცნებითი მეცნიერი დუგლას ჰოფსტადტერი ამტკიცებს, რომ ანალოგია “აზროვნების საწვავი და ცეცხლია”…

წყარო: HBR



Vendoo და PayBox პარტნიორები გახდნენ

ქართული სააგენტოები, რომლებიც კიევის რეკლამის საერთაშორისო ფესტივალის ფინალში გადავიდნენ